尽管高净值客户可能并未深入思考过自己究竟需要何种私行服务「模式」，但他们对于私行服务的期待与需求已经悄然发生了变化：
高净值客户的需求早已超越了单纯的金融范畴，他们在企业经营、家族事务管理、慈善规划、健康与教育资源对接等多方面都有着多元化的诉求，期望获得个性化的定制服务；
在瞬息万变的金融市场中，时间就是金钱，客户需要私行能够迅速捕捉市场动态，并及时将相关信息传递给自己，以便做出明智的决策，他们需要私行的服务团队能在最短时间内给予专业的回应；
同时，客户还渴望私行具备专业且稳定的服务团队。专业的理财顾问、投资专家、法务与税务顾问等组成的团队是提供优质服务的核心力量。团队的稳定性也极为关键，频繁的人员变动会破坏客户与私行之间建立的信任和服务连续性。
这意味着，私人银行传统的服务模式已难以凸显差异化优势，也难以与客户的个性化需求匹配，各个银行提供的同质化服务更是严重制约了行业发展。
“随着经济增速放缓，加上外部环境的变化，私行客户数及资产管理规模增速开始放缓，机构之间从重增量竞争转向重存量竞争，行业正从过往“快速增长”的外延式发展，过渡到“深耕存量”的高质量发展阶段。”新任兴业银行私人银行部总经理洪帅指出。
洪帅此前在平安任职达20余年，曾任平安银行深圳分行零售副行长、平安银行私行财富事业部总裁，有着丰富的财富管理经验。今年8月，国家监管机构核准了洪帅担任兴业银行私人银行部总经理的任职资格。兴业银行私人银行于2021年12月获批独立持牌，成为股份制银行首家私人银行专营机构。
随着洪帅的加入，兴业银行私人银行积极探索创新，深度剖析高净值客户在“人、家、企”等方面的多维度进阶诉求，构建出私人银行服务模式新方法论，创新打造了“X+1+1+N” 经营阵型服务模式。这一模式的核心亮点之一在于搭建 “零售 + 对公” 综合型专业团队，通过整合零售与对公业务的优势资源与专业能力，为私行客户提供更为全面且深入的金融服务解决方案。
“1+1+N”服务模式：
传统优势犹存，却面临时代挑战
在私人银行领域，多数机构长期以来未能构建起一套成熟且体系化的方法论体系。传统的 “1+1+N” 服务模式始终占据着主流地位，尽管这一模式在某些方面已难以完全适配当前私人银行服务的现状，但其架构设计背后仍然蕴含着深刻的服务逻辑。
第一个“1”：指的是分行私人银行家，主要负责客户的日常服务对接。第二个“1”：是分行投资顾问或总行家办顾问，辅助分行客户经理，对接客户的综合性需求。“N”：代表的是一支融合内外部各种领域的专业团队，覆盖投资、融资，以及健康、教育、慈善、法税等非金融领域，让客户感受到是一组专家在为其提供服务。
深入的客户了解与多团队协同作战能够匹配高净值客户复杂多样的需求，无论是构建投资组合，还是规划家族财富传承蓝图，都能做到有的放矢，有效提升客户体验与满意度。专业分工与协同机制下，各专业人员各司其职，发挥专长，通过协同合作，整合各方资源，形成服务合力。
然而，传统模式亦面临诸多挑战。由于涉及多领域、内外部专业团队与不同角色人员，沟通不畅、信息传递失真、责任界定模糊等问题时有发生。不同专业团队的工作流程与标准差异，在缺乏有效整合机制时，容易导致服务效率低下甚至失误。
拆解 “X+1+1+N” 经营阵型服务模式
洪帅指出，在私行客户个性化需求日益增长的背景下，传统的产品驱动和关系营销模式已难以满足市场需求。深化客户服务的关键在于将私行直营中心打造为客户集中维护的核心平台。
他坦言，“推进直营中心建设，业内做法比较普遍，但实践成效却有着很大差别”，关键在于能否实现真正的“双集中”经营管理，也就是“客户集中”和“队伍集中”，而要想确保这一目标的顺利达成，最为核心的举措便是大力加强对私行直营中心的专业赋能，通过构建一套统一规范且行之有效的营销服务体系，来为整个运营架构提供坚实支撑。
基于此， “X+1+1+N” 经营阵型服务模式应运而生，它的核心是围绕综合型服务构建，目的是为客户提供全方位的金融解决方案，这个服务模型要求经营队伍“以客户需求为导向、专业能力过硬、以及综合素养全面”。
相较于传统的“1+1+N”服务模式，新模型中的“X”代表了私行客户的日常关系维护团队，这个团队由专业的理财经理和企业金融客户经理等组成。
“N” 则是兴业集团各子公司及银行各条线专家顾问团队，这支强大的后援军团按需定制组建，成员可能是精通资本市场运作的投行专家、擅长家族财富架构设计的信托专家，或是把控风险的风控专家、精算财务的计财专家等等。
第一个 “1”—— 分行私行客户经理，作为服务客户的一线核心力量，承担着专业经营私行客户的重要职责。他们深入了解客户需求，将客户需求与银行产品及服务精准对接，是客户在兴业银行私行服务体系中的直接对接人。
第二个 “1”—— 总分行私行投资顾问，肩负引领专业复杂业务、提供个性化解决方案的重任。
通过这种 “X+1+1+N” 专业团队化经营模式，兴业银行实现了直营中心与支行的常态化协同。
由此可见，私行直营中心作为客户集中维护的核心平台，是“X+1+1+N”经营阵型服务模式的实践基地。直营中心的建立，为实施这一服务模式提供了物理和组织基础，使得服务模式能够落地并高效运作。据悉，兴业银行已经在7家分行23个网点进行首批业务试点，以私行中心为主要服务阵地，建立一站式综合服务中心，集中优势资源，为私行客户提供涵盖个人财富管理、家族传承治理、企业综合金融等全方位解决方案。
深化客户需求导向、强调专业能力、夯实综合素养
当我们将兴业银行全新打造的 “X+1+1+N” 服务模式与过往长期在市场中占据主导地位的 “1+1+N” 服务模式进行对比与审视时，不禁会思考：二者之间究竟存在着怎样的差异？这一差异不仅关乎兴业银行自身服务模式的转型升级，更对整个私行服务领域的未来走向有着深远的探索与借鉴意义。
对比来看，“X+1+1+N”经营阵型服务模式有以下突破：
服务前端优化：“X” 团队响应敏捷服务。新增的 “X” 团队作为与客户日常互动服务的前沿力量，负责基础的客户关系维护和信息收集工作，他们要及时捕捉客户需求的变化，并迅速将这些信息反馈给后续的专业服务团队。这种模式不仅强化了客户关系的深度和广度，还提升了服务的响应速度和个性化程度，从而更好地满足私行客户的个性化需求。这有效弥补了传统模式中因信息传递链条较长而导致的反馈不及时的短板，使得整个服务流程的前端更加敏锐灵活，进而带动后续服务响应的速度、大幅提升服务质量。
协同机制深化：整合资源提升服务质效。兴业银行希望通过实现直营中心与支行的常态化协同运作，强化内部各部门之间的协同合作关系。通过这种深度整合，各部门能够凝聚成一股强大的服务合力，将优势资源集中投向客户服务之中，有效避免了传统模式下因部门间沟通不畅、资源整合不足而引发的效率低下问题，从而全方位提升了整体服务的效率与质量。
服务理念更新：“买方顾问” 引领客户导向变革。“私行客户经理+投资顾问”的联合经营模式，强调以“买方顾问”理念引领，具体而言，总行投顾将带领分行投顾，在投研观点的指导下分小组、分策略遴选全市场优秀产品，并与产品经理充分沟通产品策略，确定当期重点产品和未来引入方向；同时，总分行投顾会基于客户需求深入研判市场趋势，通过配置私募基金、信托、保险等复杂类产品，满足客户多元化、个性化的财富管理需求。
服务内容拓展：一站式服务满足多元需求。经营阵型服务模式还有效联动了银行内的其他资源，兴业银行凭借在国内综合金融领域的早期布局和强大的投行基因，以及商投联动的良好基础，于2022年借助持牌契机，针对私人银行客户需求的变化，探索并推出了公私融合服务新模式，涵盖“人、家、企”三个层面。商行铺路、投行架桥、私行获客，通过“商投私”联动有效触达、获取高潜力私行客户，同时，整合产品和渠道两端的优势，引领产品创新，构建起“资产端—产品端—财富端”的有效闭环。
综上，兴业银行 “X+1+1+N” 模式一直围绕着“客户需求导向、专业能力过硬、综合素养全面”三个关键词进行，在协同机制层面实现了深度的优化与整合，打破部门壁垒，促使各业务板块之间实现更为高效流畅的协作联动，在服务理念方面进行了再次重申，从传统的以产品为中心转向以客户为核心，将客户的个性化需求与长期价值创造有效联动，同时在服务内容上达成了深入的拓展与延伸，全面构建满足客户“人、家、企”需求的综合金融服务体系，这些关键要素的整合、变革与创新，不仅推动了兴业银行自身的发展，也为整个私人银行行业的服务升级和转型提供了新的思路和方向。
（王奇 田甜供稿）
（CIS）
