众所周知，数字化转型是关于业务的数字化，是关于组织的数字化。
“数字化”这个概念依托于信息技术和大数据资源实现，但是最终还是要作用于“人”，并通过“人”作用于企业，才能发挥其真正的价值。
因此，“人”是数字化中最为关键的一环。
而在大多数产业里，“人”一般是和现实中的业务打交道的，并不会去站在软件的维度，或者站在数据的维度思考问题。
这就导致，“数字化”变成了一个反直觉的事情，在落实推进的时候总是很别扭。
按照数字孪生的解释角度，数字化是现实业务世界的“孪生面”，但是站在那一面的人太少了，基于数据的解决方案看似没有直接从业务入手来的实在。
尽管数字化转型的大变革早就开始了，但是进程仍然缓慢，绝大多数的“人”在思想上还没有做好认识“它”的准备。
从数据角度寻找优化业务的方案，对“人”的专业知识能力要求非常高，就好比学一门新的外语来认识世界，学习一门数据语言或机器语言来了解业务，同样困难。
把业务问题转换为数据问题，是数字化转型过程中必须要经历的“翻译”环节。
但是这个“翻译”和“中-英”文之间的翻译又不太一样，不是字面上基于规则（比如一个字典）的翻译，而是要带着极强的业务背景的翻译（行业规范、技术规格、专业术语、工业原理、产业经验...）。
也正是基于此，无论是单从“数据人”的角度，还是单从“业务人”的角度，都没法真正找到数字化的答案。
而没有“现成”的答案，反过来这就是数字化落地面临的最大问题——即没法形成“说服”价值。
要先合作，再推进。
“数据人”和“业务人”必须紧密配合才可能打造出由于的工具或流程。
那么在开始前，业务方的决策风险就会很大，同时为了尽快促成订单的数字化厂商的“自卖自夸”也变得十分苍白无力。
这时，业务方的作用其实更加重要，尽管从市场运行的角度有点悖论，但事实就是必须要让业务方先动一步，形成一些“初步构想”，毕竟未来数字化建设完成后，业务方是要主导新的模式和流程。
业务方是数字化中，关键的“人”，需要对数字化转型有正确的认知。
比如客户去装修房子，如果是自己住，那么就必须要告诉施工队员自己喜欢什么风格，要满足什么样的居住需求，以及对装修这件事的预算和效果期待 ...
业务方首先要认同数字化的价值，同时要对数字化的成本和实施周期有一个合理的预期—— 结合自身的业务复杂性和信息化基础条件。
在这两者的明确下，从而对数字化有一个比较坚定的信心。
并不是所有业务方都想做先吃螃蟹的人。
大多数业务方都喜欢保守地“随大流”，尽管这样会导致丢失一些市场先进或者被管理问题折磨的时间更久 ...
那些自身对数字化技术，数字化方法和工具更加熟悉的业务方（管理者或决策者），往往更容易成为最初始的引领者。
他们自己大概知道可能成功的实现路径是什么，有一些雏形的选项方案，而不是等着咨询师或数字化厂商来说服。
数字化中的“人”，既是转型的决策者，也是推动者，同时还是使用者和受益者。
数字化的“规、建、运”都离不开“人”来完成。相比“人”的作用，数据基础的好坏的影响，看起来也就没那么重要了 ...
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