白益民
2005年之前曾在具有400年历史、拥有几十万亿资产的、日本规模最大的产融财团"三井财团"工作12年，著名的丰田集团只是三井财团的几十家成员企业之一。
2005年之后，先后担任社科院全国日本经济学会理事，《环球财经》编委，CCTV经济频道顾问，大庆市经济顾问，国资委研究中心经济顾问，世界500强民企首席战略顾问、中国投资协会新基建副会长。
白益民著作:
《三井帝国启示录》、《三井帝国在行动》、《三井帝国在布局》、《三井帝国在暗战》、《瞄准日本财团》、《财团就是力量》、《商社就是天网》、《产业就是脊梁》、《能源就是命脉》，中国经济出版社出版。
德鲁克教诲：营销是为了不用推销
彼得·德鲁克是管理学教授，他从不专门讲授营销课程。至少1976年春天的那个晚上，在他开始上课之前，我是这么认为的。哈伯大楼外面，一片漆黑，还下着雨。有人重排了座位，我们坐在长桌后面，正对着的是一堵带窗户的墙。
我在上一章说过，我刚从一家工程公司研发部主管的位置上离职。目前，在家乡帕萨迪纳西边约20英里的谢尔曼橡树地区做招聘主管。因为下雨，我提早下班了。我回家稍作休息，因为去克莱蒙特正好#要路过。
我和妻子努利特一起喝了杯咖啡，她正准备去加利福尼亚州立大学洛杉矶分校去听课。3年后，我成了这所学校的一名教师，有趣的是，刚开始我教营销。
尽管我做过一段时间的营销，可我根本不理解什么是营销。对于这个领域，我只有非常模糊的概念，我甚至不知道这是个专门的学科。我的西点军校工程学学士学位课程中没设营销课程。攻读芝加哥大学工商管理硕士学位时，我主修的是研发管理，里面也没有营销课程。
在以色列，我为以色列飞机工业公司工作。那时候，我去过德国，参加过一年一度的汉诺威航空展。他们给我印过名片，我的身份居然是“首席销售工程师”。而我的真实职责只不过是给对我们产品感兴趣的客户回答问题，着重介绍以色列自行设计的短距起降飞机阿拉瓦，并把有购买意向的客户带给在航空展上真正能代表公司的决策人员。
做研发部主管时，我主要负责新产品的开发工作。我也参与过营销和销售，不过我不了解营销。如果有人问我在那边有没有做过营销，我很可能会回答“没有”。
我仍然记得接手这份工作之前，有位面试过我的公司总裁曾回电话给我，问我愿不愿意到他的公司担任营销部的某个高级职位，而不是研发部的职位。我告诉他，我对营销一窍不通。我这么说，居然没让他望而却步，他继续说服我做营销工作。我想，他也许发现营销有可能更让我感兴趣，只是我自己还没认识到罢了。他说：“营销不是销售。”对此，我在心里认同，却没有说出来。
不管怎样，我印象中他试图把我的兴趣点转移到营销方面，可我当时对此却丝毫没有兴趣。我敷衍地听着他的电话。他话音刚落，我立马表达了谢意，但告诉他我只考虑研发部门的管理职位。可这家公司居然录用了我，不过被我拒绝了，我去了另外一家公司上班。
1
德鲁克的营销课
德鲁克说准备讨论市场营销问题，我不是特别感兴趣。我还以为营销和销售是一回事儿。我对此根本没兴趣，于是也就懒得花时间去琢磨两者之间的区别。不知为什么，在我业余时间阅读商务书籍时，居然也忽略了这个概念。那时候，我印象中的营销人员都像衣着光鲜、语速飞快的二手车推销员。
现在，我明白，这个印象对于多数营销人员和销售人员是多么不恰当，那时候，我对他们的确存有偏见。因为我不想成为我抱有偏见的销售人员，于是那晚德鲁克话题一开，我就走神了。相比之下，我更关注刚刚开始的猎头工作。这份工作与销售也有联系，可我却没往这方面考虑。
尽管我对此兴趣不大，甚至还有点分心，但德鲁克的课仍然引起了我的注意。首先，他居然重复了4年前那位公司总裁跟我说过的那句话：“营销和销售不是一回事儿。”而后，他所说的话对我而言无疑是醍醐灌顶。他说：“销售和营销既不同义，也不互补。在某些情形下，两者甚至是对立的。
毫无疑问，如果营销做得很好，原本意义上的销售也就没有必要了。”德鲁克在说什么？他一下子俘获了我的注意。于是，我又开始认真听课了。德鲁克说，日本人发明了真正的营销，不是在20世纪，而要追溯到17世纪。那时候，一位商人从边远乡村来到东京，开了一家我们现在所称的零售商店。他的零售理念非同寻常，另外，他对销售这一概念的理解也是革命性的。在他之前，销售都是自产自销，不论是食物、服装还是武器。
这位新来的商人有两点与众不同。首先，他出售的不是某一类商品，而是各式各样种类繁多的商品。其次，他也不是自产自销，而是从生产者手中购买商品。这像今天的希尔斯、梅西百货和沃尔玛超市一样。他把自己看作为客户购买他们所需商品的采购代理。
于是，工作性质变了。他不是说服别人购买他手头已有且必须出售的商品，而是先了解顾客想要什么，然后从他人那边购买这些顾客所需商品，进行零卖销售。
德鲁克认为，这一概念在当时的日本相当流行，大批类似零售机构迅速聚集。同样的概念在西方几乎同时流行开来。首先出现了杂货店，19世纪早期又出现了现代百货商店。该事件的重要意义在于它已不再是简单的销售。聪明的零售商会首先研究市场，了解消费者的需求，然后采购商品，进行转卖。
2
德鲁克眼中的营销发展
零售方式突破的前提，是创新和技术已使先前的稀缺产品方便可得，新型零售商能向顾客提供琳琅满目并成批生产的产品。如在古腾堡（Gutenberg）发明印刷机之前 ，书籍全都靠人工抄写，十分费力。稍有差错就可能导致几周的工作白费，因为整页东西需要重新抄写。抄写完成一本简单的图书可能需要辛勤劳动一年，甚至更长时间，而且这些抄书人都需经过专业训练，其中多数是僧侣。
在此条件下，书籍供应相当有限，远远满足不了市场的需求，因此也就没有必要说服人们购买这些手工抄写的书籍了。市场早已存在，每一本书刚一出现，顾客都会纷至沓来，争相抢购。当然，只有极其富有之人才能买到这么一个单本，更不用说由图书馆进行大批收藏了。后来，古腾堡印刷机面世，一切随之改变。
在西方，工业革命的发生加快了产品过量供应的进程。过去极为稀缺、十分昂贵的商品，现在都可以批量生产。销售价格也更趋合理，不仅富有之人买得起，中产阶级也能承担。有些商品，甚至连穷人也有能力消费。
可是，生产上的成功给生产商带来了另一个难题。生产商专注于生产产品，实现以最低生产价格，向最大多数消费者供应尽可能多的产品，意味着产量往往会超出顾客数量及其对商品的需求数量。于是就需要一些额外刺激，来激励人们购买。顾客需要经过说服，才会购买商品。这样，说服就变得很重要了。通过说服推销，潜在顾客可以了解产品，了解拥有产品的好处，以及该产品相比于其竞争对手的产品所拥有的优势。
如此一来，生产商和销售商纷纷开始组建销售部门，专门负责销售他们生产的一切产品。工作重点在于产品以及说服潜在顾客购买产品。方法也多种多样，可以通过面对面推销、广告、促销或其他手段进行。但这些都是销售手段，明显有别于营销。
17世纪日本零售商引入的创新意义重大。人们第一次未把关注重点放在产品上，而是放在顾客身上。另外，新概念中，零售商所拥有的正是顾客所想要的，而不是使劲推销自己手上已有且必须出售方能获利的东西。为此，零售商、制造商和生产商首先必须了解顾客需要什么，这就促进了市场调研新技术和新方法的出现。
人们首次把重点放在顾客身上，不再是产品上。直销商小弗里曼·戈斯登一次在我的营销课上说：“不在于你想卖什么，而在于顾客想买什么。”最近，我看了一期对《美国偶像》评委的访谈节目。
主持人让他评论，美国唱片产业销量下滑，而与此同时《美国偶像》及其同类产品却销售火爆的原因。该评委说：“原因很简单，唱片公司一直试图把它们认为大众想要的东西卖给普通大众。我们应该让公众自己决定想要什么，然后把他们想要的给予他们。”
3
营销是任何企业的根本
德鲁克进而解释，营销不只是一个重要的企业职能。实际上，它不能算是一个企业职能，而是一切企业的根本。把营销等同于制造之类的职能性领域显然是一个错误，因为营销渗透到了企业经营的方方面面。他继续说，公司纷纷在内部增设营销部门的事实，表明它们总算认识到了营销的重要性。
但是德鲁克进而指出，尽管很多公司认可了“营销概念”，开始重视客户，却只是嘴上说说而已，在实践中，不能说多数，很多公司的确忽略了这个现实情况。德鲁克说，很多公司努力在多方面有组织地引入营销概念。有的增设独立部门，负责营销研究或营销战略，但这些部门的员工实际上却成了高管、生产部或独立销售部门的参谋。有的公司则将营销和销售合并为一个部门，有时由营销人员当主管，有时则由销售人员当主管。
很少有公司会认真思考，用基本的营销概念驱动企业的发展，这一点其实重要得多。在德鲁克看来，尽管有大量证据表明事实本应如此，可这一概念会极大地挑战营销在很多公司中的地位。德鲁克认为，营销可以驱动企业发展，但需要企业内权威来实施正确的营销。
德鲁克引用了IBM公司的例子，说明营销的力量。他说，IBM公司之所以能在计算机发展的早期成功击败竞争对手，是因为它们首先把目光瞄准了潜在客户，询问他们想要买什么样的电脑。
IBM的竞争者，如通用自动计算机公司（Univac）、美国无线电公司（RCA）、美国通用电气公司（GE），均未采用营销驱动模式，而采用了技术驱动模式。它们强调自己所认为产品的模样，而不受顾客想法和需求的引导。IBM采用了营销策略，逐渐主导了市场。
我从克莱蒙特毕业后不久，IBM摔了一跤。这一跤给营销实践提供了一个警示性案例。几年前，IMB向潜在顾客提了一个错误的问题，并由此得出结论：如果开发出个人电脑，每年最多只能卖出1000台。基于这一错误分析，IBM停止了对个人电脑的开发。这一决定给乔布斯和沃兹尼亚克带来了机会，让他们从自家车库开始了一场革命，因为他们认识到，数百万潜在顾客都希望能拥有一台买得起的“个人电脑”。
他们的苹果公司在几乎没有任何竞争对手的情况下，满足了整个市场的需求。不过，IBM公司很快夺回了原来的地位，因为它们鼓励而不是禁止他人为它们的操作系统开发软件，最大限度地满足了客户的需要。营销又一次发挥了作用。营销的力量毋庸置疑。
听了德鲁克这堂课一年之后，我在宇航公司的经历似乎验证了德鲁克的结论，在很多高科技公司营销处于弱势地位。在麦道宇航公司，与对手竞标成功往往是通过低价和技术创新，但首要标准必须符合政府既定的规格。
如果客户会告诉我们，他们具体需要什么样的产品，为什么还要把资源浪费在用以发掘顾客需求的营销和营销研究上呢？那时候，几乎所有卖东西给政府的宇航公司似乎都采用同一种操作模式。每个公司都有营销部门。
实际上，营销部门的工作职能仅相当于高级项目经理的参谋，而且全部由工程师组成。事实上，这些公司中从事营销的所有人员都是专业工程师，而非专业营销人员。营销部门提出建议，分析消费者可能的需求，以及如何管理项目人员之间的关系等。他们并未作为企业的核心机构人员开展工作。我记得，有位高级工程经理在惨败于竞争对手前，还曾骄傲地说：“营销在我们这儿可有可无。”
4
我的营销研究
由于工作的原因，我的博士论文研究选择了这个领域。我的老板是保罗·史密斯，麦道宇航公司营销部副总裁，一生富有传奇色彩。而我是营销部经理，负责两个高科技部门中的一个。在这里，我的工作是支持数百人的团队，多数是博士，开展竞标调研并草拟合同。
合同标的额不大，通常低于300万美元，客户是各政府部门。多数情况下，我们会对政府的项目建议书（RFPs）做出回应。
政府在建议书中明确了技术目标、必须达到的标准以及合同截止日期等。我们在答复中详细列出方案，包括所有开支情况。作为营销部经理，我能做的只是提出建议，以供参考而已。工程师负责最后拍板。
当时大家都认为，我们优于竞争对手，是因为低价，或者领先技术，或者两者的综合。可我不这么认为。史密斯同意我做这个研究，批准我使用公司资源来完成博士论文，并允许调查营销对这些竞标结果的影响。我调查了前一年所有成功和失败的投标活动，审查了那些负责合同竞标的博士先前与客户的电话记录、差旅记录以及所有其他联系记录。
通过访谈，我确认了每个政府工程师都见了谁，为什么要见他们，并记下他们的谈话内容、会面目的、会面结果以及他们认为的会面质量情况。我发现，接触总次数能更好地预判能否赢得合同，而不是价格优势或技术创新或工程师所认为的会面成功程度。
极端的情况是，前一年中只有几次竞标，在竞标前与客户没有任何联系。这几次竞标无一成功，即使我们的报价最低，即使我们在标书中详细说明了我们的技术突破，以及这些突破能够带来的种种好处。对这样的结果，不难发现其中原因。
见面接触中，工程师和科学家会与客户交换信息。他们知道客户需要什么以及为什么需要。如果有问题，可能会影响进行中的项目的话，我们的人会立即进行解释。如果某个方法前景特别好，但成本很高，我们也会就此展开讨论并给出充分理由。
如果成本超过客户所能接受的额度，我们会在竞标开始很久以前，就着手寻找更为经济的解决方案。事实上，价值不凡的营销调查在与这些客户的会面接触中就完成了。赢得更多合同的秘密，不是更低的报价或划拨更多资金用于内部调研预算，而是需要在投标前有更多的私人接触。
这样，我们就能更好地在投标书中反映客户的需求。但根据政府规定，政府一旦发布了项目建议书，就会禁止这种拜访见面活动。因此，项目建议书公布后，这种见面接触就不再可能。结果表明，投标前的营销必不可少。这些投标案例证实了德鲁克的理论。
5
德鲁克：营销与销售是对立的
德鲁克提出的许多概念都需要经过仔细琢磨，方能充分理解和正确运用。课堂开场白中，德鲁克说过营销和销售既不互补，也不相辅，几乎是相互对立的。这一观点明显违背直觉。即使今天，多数营销理论家仍把销售视为营销的一个部分。目前，大家接受的营销理论大致如下。公司战略。公司战略处于一切战略的最顶端。营销战略的作用仅次于公司战略，并且必须支持公司所决定的战略。
市场定位战略。营销战略是独立的市场定位战略。它强调了产品相对于竞争对手的产品，在购买者心中所处的位置。捷豹、保时捷、奔驰、宝马及很多其他汽车制造商都有跑车销售，但即使价格相近，每款运动车型在消费者看来都是不一样的。这绝非偶然。它是汽车公司经过市场调查和分析之后所采取的营销战略，是以一种积极的方式，使自己的产品与竞争对手差异化的办法。
利基营销战略。利基营销战略就是专注于整个市场中的某一小部分。营销战略多种多样，重点是要理解战略必须在下一层面得到支持和实施。这个层面通常称为战术。这些战术变量通常被称为“4P”战术。
营销战术。密歇根州立大学的吉里·麦克阿瑟教授于1960年对“4P”进行了概念化阐释。他整理了各种支持营销战略的销售和促销手段，并将其归纳为“4P”。“4P”分别为产品、 价 格 、 地 点 或 分 销及促销。促销又进一步细分为：广告、推销、公共关系以及个人推销，但所有这些都与销售有关。
从这一点，我们可以看出，曾被生产商认为卖掉产品获利的唯一方法——销售，现在是用来执行某一战略的战术。
很长一段时间，我没理解德鲁克所说的“营销和销售既不互补，也不相辅，几乎是相互对立的”。我以为德鲁克可能讲错了。但在1985年，我为一本营销教材做研究时，我开始准确理解德鲁克的意思，以及他所提概念的重要性。
1984年，《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，一位哈佛教授介绍了他所创立的战略/战术矩阵图。纵坐标上，营销执行从不好到优秀逐渐向上变化。横坐标上，从右到左逐渐增加，表现为从不适当到适当变化。该图被称为战略/战术矩阵。整个矩阵被分为四块：①成功；②失败；③麻烦或失败；④可能短期成功，但最终失败。
这篇文章及其中包含的概念都非常出彩。教授做了声明，其大意是良好的执行可以弥补拙劣的战略/战术组合。战略通常被分为三个层次：公司战略、营销战略、营销战术。所有战术都与执行紧密联系，因此他说较低层次好的执行可以克服较高层次糟糕的决策，也就是说，好的营销战术可以克服不好的营销战略；以及一个极其成功的执行可克服更高层次不当的营销战略/战术组合所带来劣势。
根据我自己对战略的研究，我认为这肯定是错误的。实际上，事实也正好相反。你也许还记得短命的XFL橄榄球联盟，它只在2001年维持了短短的一个赛季。XFL是世界摔跤联盟主席文斯·麦克马洪（Vince McMahon）设想出来的。设想的初衷是把体育和表演结合起来，复制职业摔跤的成功，同时给大家呈现一场“非赛季橄榄球比赛”，这种比赛当然不能和正规橄榄球比赛抗衡。这是一个战略。问题是，这个战略是错误的。
由于职业摔跤比赛经常背负着“造假”的恶名，麦克马洪受到很多主流体育记者的嘲笑。有记者半开玩笑地推测说，联盟的每一场比赛也许都会被一方或另一方操纵。同样的原因，橄榄球迷从一开始就不看好这个创意。
但它所采用的策略倒不错，动用了包括它的合作伙伴全美广播公司（NBC）在内的大量电视媒体进行宣传，对动作粗野“零判罚”，减少了一般比赛规则；各队都尽情比赛，并且该联赛一解散，很多选手都能继续回到全美橄榄球联盟（NFL），但这都是战术的运用。尽管用得很好，XFL仍克服不了战略上的弱点，只维持了短短的一个赛季。
6
德鲁克原则始终正确
我知道“销售”是“4P”中的一个战术。它是基础，必须支持任何既定的营销战略。换句话说，如果你的战略只是占领利基市场，销售给一小部分高端客户，那么实施低价战术就毫无意义。因为那样将会与市场预期的价格不一致，同时也会影响产品给潜在客户留下的印象。高端客户战略中，你会选择通过内曼·马库斯而不是凯·马特分销你的零售产品。
任何支持战略、目标市场等的战术都必须精心整合。对高端客户，价格就应相对较高，也应选择最容易达到目标市场的方式进行分销，产品质量也必须与所标的高定价相符。当然，选择的广告渠道也应最容易到达整个市场中这一小的分区。
换个思路。如果你有个绝对创新的产品，你可以把该产品打入大众市场，而不是专注于某一利基市场。你是市场的先行者，并知道市场各层次顾客都有兴趣购买你的产品。但是，你决定只做高端市场，因为在这个市场中，你可以制定更高的价格，并因此获得更高的利润。于是你按计划进入了这一市场。
我们假设采取大众营销战略会更好。你可能会售出大量产品，这足以弥补每件产品单件利润空间较小的劣势，此外你可能已经占领了市场的大部分。该市场的其他任何人都只能屈居第二。任何人想抢走你市场老大的地位都非常困难。这些都可能是非常重要的因素。
如果你采取了拙劣的战略，且战术运用也不太得当，那你就可能需要重新审视一下。你甚至可能用“正确”的大众营销战略再次进入市场。如果执行与低层次战术十分适合该利基市场，你也许仍能继续赢利，但却无法充分利用你市场老大的地位。
假设一年之后，竞争者采用了你本应采用的战略打入了市场。通过大众营销，竞争对手接管了市场，成了市场老大，而你却很有可能无法从利基市场脱身。这种情况时有发生。竞争者甚至可能会占领你的利基市场。这样的话，营销和销售就是对立的。
7
重新审视福特早期的成功
在美国，创建第一家汽车制造公司的并不是亨利·福特，而是兰塞姆E.奥尔兹。他于1897年创建了 奥 尔 兹 汽 车 公 司。亨 利 . 利 兰 在1902年创建了享有盛誉的凯迪拉克，也是个成功的品牌。
亨利·福特1903年才创建福特汽车公司。他的功劳不在于他的装配线，因为装配线早就在肉类包装行业运用；而在于他率先制定了营销战略决策，为大众生产汽车，并同时采用了装配线。
装配线，特别是装配流水线，在支持福特战略，让其能保持低价战术方面非常重要。著名的T型车主导了汽车市场达几十年，并成为历史上最成功的汽车。福特后来才打入中高档汽车市场，打入高档汽车市场则更晚。
假设福特一开始选择不同的战略，像凯迪拉克和奥尔兹汽车那样，只服务高端客户，采用装配线战术就明显与其战略不符。无论它的装配线运行得多么好，过量生产、缺乏独特性与唯一性，都使有钱主顾毫无兴趣。
战略远比战术重要。二者皆佳无疑是最理想的，但追求正确的营销战略搭配次优的销售战术要远胜过错误的营销战略搭配最佳的销售战术。
8
德鲁克教诲小结
以下是德鲁克关于营销和销售关系理论的主要内容：
·拙劣的营销战略无法通过良好的执行或营销战术来弥补，营销战略起主导作用。
·营销和销售既不同义，也不互补。
·营销的目的（因此也是营销战略）是为了不用销售。
·营销和销售可能是相互对立的。
德鲁克并不否认销售的重要性。广告、分销、面对面推销都有其重要作用。德鲁克希望我们理解，营销是任何生意的主导因素，是一切生意的核心，其目标是使销售不再必要，即便这一目标在现实世界中可能永远无法实现。
（来源：天天遇见德鲁克）
《三井帝国在暗战》揭秘日本财团打垮美国高端制造业的无间道
上世纪80年代，日本财团企业全方位打垮了美国的制造业，虽然遭受美国金融霸权的猛烈打击，却暗渡陈仓，越战越勇。
表面上，日本“失去了二十年”，却实现了在工业母机、高新材料、关键部件反控美国制造的局面，并且在海外打造了3倍于本土的GDP。
《三井帝国在暗战》（——揭开日本财团的美国博弈》（白益民著)，中国经济出版社，2022年5月出版。京东、天猫、当当有售
【新书上架】
中国经济出版社 2022年5月出版
【核心看点】
很少有中国人意识到，日本三井财团的丰田、东芝、索尼、东丽、新日铁等日本著名企业，都是经历过日美贸易战的洗礼才真正强大起来的。
在持续60年的日美贸易冲突中，从产业战、金融战到科技战，三井财团构建起完善的“产商融”（海陆空）立体作战的商业军团组织。
如果说美国的强权主义和经济“讹诈”是一种“霸道”行径，那么三井财团则奉行的是一种“王道”护国思想，到了该学习日本的时候了！
一位亲历日本三井财团12年的中国人，揭示“三井商道”源自中华文化的千年传承，对美国模式说不，开创“东方经济学”新天地。
【本书简介】
美国发起声势浩大的贸易战，从纺织品领域到钢铁产业，从家用电器到高端芯片，不但没有阻止日本相关产业的崛起，反而在客观上加速了其产业升级的步伐。不断紧逼的贸易战，迫使三井财团的企业群放弃了过去通过品牌组装占领市场的模式，引领日本从“制造大国”走向“制造强国”。
《广场协议》原本是美国设下的“无底陷阱”，反而成为日本收获的“天大馅饼”。三井财团借助价值翻倍的日元，暗中渗透和布局海外，持续投资和并购矿山和企业，悄然打造“海外日本”。同时，日本国内完成了产业升级，将低端制造剥离出去，转向高端制造，同时也实现了人力资源的优化。
日美贸易战表面上是对双方产业发展、经济增速的挑战，实质上是对产业结构和发展方式的冲击。在三井财团这片大森林里，不只有丰田、东芝、索尼这样的参天大树，同时还有与其共生的灌木和花草。日本财团是所有企业发展的产业系统，为 “专精特新”中小企业提供可持续发展的生态环境。
对于日美贸易战，长期以来我们习惯从宏观经济和微观企业两个角度，观察其对社会的影响，却忽视了对中观层面上的研究分析。《三井帝国在暗战》一书从三井财团企业群的角度重新解读贸易战，相比于宏观决策和微观实操，日本财团体系实际上更多扮演的是“稳定器”和“减压阀”的角色。
【本书提要】
日本工业品大举涌入美国市场，在美国的城市和乡村公路上行驶的汽车，商店里陈列的商品，到处都充斥着日本货和日本商品的广告。对此，美国媒体这样描述到：“在1980年代世界经济中一枝独秀的不是美国，而是日本。在纺织、钢铁、造船、家电、汽车和半导体等制造领域，美国完全输给了日本。”
——摘自“第六章 群雄争霸芯片产业”
1989年，在“日美结构性问题协商”前夕，日本索尼公司（属三井财团）创始人盛田昭夫参与出版了《日本可以说不》一书，提出日本应该在包括经济和外交的各个领域提高自主地位，尤其是相对美国的自主地位。这本书迅速成为了当时的热点，也代表着日本国内经济界反美声音的日益高涨。
——摘自“第十章 产业就是脊梁”
进入20世纪90年代，日本并没有将美国提出的“华盛顿共识”奉为金规玉律，转而开始资助关于“东亚奇迹”的研究，试图以此对抗欧美国家正统的新自由主义理论。日本正在逐渐挑战美国建立起来的美元霸权体系，进而夺取世界经济领域的话语权，而这显然引起了美国的极大敌意。
——摘自“第一章 敢于对美国说不”
2008年，美国爆发金融危机，日本财界发出“一辈子才有一次的黄金机会”的声音。在这次漩涡中，日本成为有力的资本参与者，注资对象都是美国的证券和资源企业。通过收购和入股，获得更多顾客人脉，并充分利用拥有高超金融技巧的专家团队，日本财团的企业群在海外的扩张和投资更进一步。
——摘自“第八章 不做美国的金融奴隶”
2019年，面对美国总统特朗普加征汽车关税的决定，日本丰田汽车第一个表示“不能忍”。在声明中，丰田汽车明确了对加征汽车及零部件关税的反对态度，此举被外界定义为“态度强硬”、“措辞坚决”。丰田此前一直避免就特朗普的贸易政策表明立场，此次罕见的强硬回应似乎是在释放某种信号。
——摘自“第五章 刺刀见红的美日汽车战”
【本书目录】
第一章 敢于对美国模式说不
日美全面经济战争爆发后，日本并未衰落，反而呈现出很好的上升势头。在三井物产等综合商社的带领下，1995年可以说是日本经济发展的一个巅峰时期。世界银行数据显示，当年日本的GDP达到了美国的69.9%，日本在实现产业升级的同时，“雁行模式”也为东南亚地区的经济增长起了重要的推动作用。
第一节 利大于弊的广场协议
l 买买买，深思熟虑的策略
l 日美结构性障碍倡议
l 依旧强势的综合商社
l 日本选择的是商社先行
第二节 商战史上的住友铜事件
l 中国恩人带来创新技术
l 在国际期铜市场崭露头角
l 对冲基金发起强大攻势
l 扑朔迷离的案件背后
第三节 美国引爆东南亚金融危机
l 以日本为中心扩大吸收外资
l 泰铢任由国际炒家宰割
l “华盛顿共识”剑指“东亚奇迹”
l 危机之后就是生机
第四节 涅槃重生的综合商社
l 推进经营资源合并与重组
l 综合力必须在平衡中推进
l 经营重点呈现两端业务
l 投资最有希望的领域或企业
第五节 发现商业新大陆
l WTO带来的“美国模式”
l 盛和塾背后的三井哲学
l 东亚模式PK美国模式
l 中国经济需要一国两制
第二章 “纺织立国论”叫板美利坚
在纺织品贸易战过程中，以三井财团的东丽公司为代表的的日本企业实现产业升级，由过去传统的OEM（代加工生产）向 ODM（自主设计和加工）和 OBM（自主品牌生产）演变，并逐渐形成了“日本品牌、本土设计、海外生产”的生产方式。到20世纪90年代中期，日本东京已经成为了新的全球时装流行中心。
第一节 山雨欲来风满楼
l 纺织立国，奠定产业基础
l 商社助力，战后复兴
l 美国衬衫和中国“的确良”
l 确立世界第二大经济国地位
第二节 第一次的正面交锋
l 吹响进军美国市场的号角
l 尼克松政府努力寻找替罪羊
l 旷日持久的日美贸易谈判
l 极限施压促使协议达成
第三节 从“纺织时代”到“时装时代”
l 时装企业迎来大发展
l 脱颖而出的优衣库
l 《一胜九败》的新零售密码
l 三井引领日本时装业崛起
第四节 日本商社织就中国产业网
l 三井物产布局两端业务
l 伊藤忠把产业链组织起来
l 东丽在南通兴建纺织城
l 以中国为基地开拓新市场
第五节 快人一步的东丽
l 三井物产助力技术革新
l 掌控未来产业战略主导权
l 彰显在高科技领域的存在感
l 优衣库背后的隐形王者
第三章 击败美国的东洋钢铁侠
对于三井财团的新日铁公司而言，旷日持久的日美钢铁贸易战，实际上并没有对企业的发展造成明显的影响。在策略上，日本钢铁企业追求的不再是数量的扩张，而是质量的提升，将向美国市场出口的产品转向了高附加值产品，不断强化美国当地的营销网络，树立起日本钢铁产品高质量、高技术的形象。
第一节 铸就日本钢铁力量
l 沦为日本钢铁产业的殖民地
l 没有铁矿资源的钢铁王国
l 突如其来的中东石油危机
l 创造属于自己的生存之道
第二节 新日铁的巴西样本
l 挺进美国的后花园
l 占领巴西产业制高点
l 掀起建设炼钢厂的风潮
l 让巴西冲在对美国最前线
第三节 引领韩国腾飞之路
l 学习日本，从钢铁开始
l 相互持股，构建钢铁同盟
l 各执一词的技术纠纷案
l 你所不知的韩国浦项商社
第四节 中日友好的激情岁月
l 炼铁高炉比中国的大十倍
l 帮助中国建设现代化钢铁厂
l 三井物产扶持宝钢快速成长
l 铁矿石价格的高明玩家
第五节 不一样的海外战略
l 变换马甲，布局澳洲
l 中铝入股力拓遭毁约
l 上海宝钢遵循三井的行动逻辑
l 宝钢与武钢合并，三井跟进
第四章 彩电市场的龙争虎斗
为了规避日美贸易摩擦与国际汇率风险，从20世纪70年代末开始，以三井财团旗下东芝、索尼公司为代表的日本彩电企业，在美国掀起了直接投资设厂的浪潮，疯狂挤压美国本土彩电品牌的生存空间。随着美国电视工厂大量被日本厂商所收购，美国彩电行业实际上几乎都成为了日本彩电公司的分支机构。
第一节 后来者迎头赶上
l 踏上电视新纪元的门槛
l 索尼获得三井的大力支持
l 扭转败局的“特丽珑”
l “二流品”的迅猛崛起
第二节 把彩电卖到美国去
l 索尼绑定“带头牛”
l 全面攻占美国市场
l 美国产业受到了损害
l 谈判桌上的讨价还价
第三节 隐身的日本彩电
l 多方位进入中国市场
l 扶植中国彩电企业
l 把风光让给韩国
l 日企放弃疯狂的投资策略
第四节 反倾销诉讼的幕后推手
l 通过代理商进入新市场
l 中国彩电价格“Very good”
l 是谁策划了反倾销
l 中国企业输在哪里？
第五节 日本已被全面超越？
l 索尼始终占据高端市场第一
l 电视叫什么不重要
l 芯片才是制胜之道
l 最赚钱的不是彩电
第五章 刺刀见红的美日汽车战
美日汽车贸易关系已经陷入“严重失衡”，2015 年日系车对美出口额是美系车对日出口额的49倍之多，日系车占据美国市场近40%的份额，美系车在日本市场占比仅为0.3%。此外，三井财团旗下的丰田在美国的投资金额高达600亿美金，直接解决就业9.3万余人，间接解决的就业人数更是高达40余万人。
第一节 丰田汽车与三井商道
l 三井商道文化的传承
l 不能依赖外国工厂生产
l 显示超凡的魄力和胆识
l 汽车战进入白热化程度
第二节 全面打入美国市场
l 美国市场并不是铁板一块
l 在美国销售，必须在美国生产
l 不放过每一个成长中的市场
l 利用好感遏制保护主义政策
第三节 汽车领域的世纪大战
l 坚决不接受美国的要求
l 隐藏在幕后的谈判家
l 构筑合纵连横的全球化体系
l 丰田惨遭美国“刹车门”迫害
第四节 中国越来越重要
l 轿车项目好像太早了一点
l 借一汽重组，道路豁然开阔
l 丰田章男很喜欢中国
l 丰田通商：各个环节全面开花
第五节 丰田大战特朗普
l 美国总统推特“宣战”
l 敲打还在继续升级
l 丰田第一个表示“不能忍”
l 贸易协定不是终点
第六章 群雄争霸芯片产业
尽管日本封装芯片的全球市场份额已不到10%，但其在材料、精密机械、基础科学上的科研能力堪称世界第一。以三井财团旗下的东芝、索尼为代表的日本芯片企业只是从“台前”走到了“幕后”。 在芯片材料领域，日本企业几乎可以说是一家独大。如果没有日本，全球的芯片制造企业都会无米下锅。
第一节 勇夺世界第一的日本芯片
l 世界消费电子企业的领头羊
l 半导体产业超级联盟
l 取得成本和可靠性优势
l 挑战美国高科技霸权
第二节 新珍珠港事件
l 获取IBM的核心情报
l 掉进FBI设置的陷阱
l 硅谷日本间谍庭外和解
l 开启日美半导体战争
第三节 半导体的明争暗斗
l 美国挥舞“301条款”大棒
l 小题大做的“东芝事件”
l 一面指责，一面赞叹不已
l 被埋没的日本电脑系统“TRON”
第四节 不可避免的日韩大战
l 敌人的敌人就是朋友
l 三星接过东芝接力棒
l 一直都在默默掌控
l 无法完全摆脱对日本的依赖
第五节 三国演义成就东亚力量
l 中国芯片制造的探索之路
l 东芝开启在华半导体事业
l 三星渗透中国完整产业链
l 中日韩上演“新三国时代”
第七章 文化渗透无孔不入
1989年，三井财团旗下的索尼公司收购了美国哥伦比亚电影公司，并将其更名为“索尼影视娱乐公司”。2006年，索尼影业的全球总票房就达到了35亿美元，如果再加上DVD销售和电视版权，索尼在电影领域获得了超100亿美元的收入。短短十多年时间，索尼就发展成为了一个领先全美的文娱品牌。
第一节 动漫王国的文化碰撞
l 《白蛇传》迎战《白雪公主》
l 三井在幕后时隐时现
l 让美国人换个角度看世界
l 索尼牵手三井，拓展海外市场
第二节 任天堂的游戏王国
l 三井帮助淘到第一桶金
l 从山寨游戏机到自主研发
l 有多大风险就有多大机遇
l “差别共存”的全新经营理念
第三节 日本电通：世界的广告之王
l 将市场营销观念引入广告运作
l 具有参与重大事件的商业潜力
l 携手丰田进入中国市场
l 合纵连横的互利共赢关系
第四节 日本拿下好莱坞
l 第一家日美合资公司
l 一波三折的并购谈判
l 日本买走了美国魂
l 索尼编织文化产业帝国梦
第五节 用文化产业打开新市场
l 中国人对日本的时代记忆
l 免费赠送的动画片
l 在音乐上更容易接触日本
l 在中国可谓是名利双收
第八章 不做美国的金融奴隶
“脱实向虚”的美式金融投机，在很大程度上冲击了日本经济的正常发展。同时，以美国为首的西方金融机构大举进军日本，给日本金融业的生存和发展造成极大的威胁。以三井财团旗下三井住友银行为代表的财团金融机构，纷纷开始通过合并形成金融控股集团，提高对外应战能力。
第一节 金融自由化的巨大风险
l 避免成为美国解散的对象
l 逐渐打开的资本市场
l 刺破虚拟经济的泡沫
l 过度金融自由化埋下恶果
第二节 金融联盟势不可挡
l 金融改革和市场开放“大爆炸”
l 三井•住友引领合并浪潮
l 最大金融并购案的背后
l 外资银行被排挤出日本
第三节 收购美国华尔街
l 次贷危机撂倒美国银行
l 日本三井住友心系美国高盛
l “股神”巴菲特的卖力搅局
l 从未停止的拓展脚步
第四节 中日金融合作的蹉跎岁月
l 东亚金融合作的开端
l 亲华日本高官的离奇死亡
l 石原慎太郎挑起外交争端
l 中日关系进入协调的时代
第五节 走进中国的三井樱花
l 在竞争对手中脱颖而出
l 脱离中国市场是不可能的
l 向市场的广度和深度布局
l 为中国企业架起合作桥梁
第九章 能源争夺永无止境
以三井物产为首的日本综合商社不是页岩气的直接使用者，却深入渗透进美国页岩气产业的每个领域。它不仅为日本能源供给多元化战略找到了新的突破口，而且成功杀入“美国页岩革命”的核心领域，努力掌控页岩气深加工的整条产业链，成为了巨大受益者之一。
第一节 觊觎石油资源的特殊使命
l 在中国东北寻找油矿
l 触犯了美国忍受的底线
l 政治友好是能源合作的基础
l 东南亚：日美博弈的新战场
第二节 东海的纷争与迷局
l 美国“拉拢”日本共同开发
l 中日积极开启合作之门
l 中美达成开发东海协议
l 同中国进行坚韧不拔的谈判
第三节 三井对伊朗情有独钟
l 这样的诱惑实在太大了
l 不接受美国的经济制裁
l 两伊战争，断送最后的希望
l 日本油轮遭遇“可疑”袭击
第四节 “页岩气革命”的大赢家
l 美国“能源独立”催生新商机
l 日本能源战略的优秀执行者
l 掌控整条页岩气产业链
l 至暗时刻前的全面撤退
第五节 日本光伏引领世界
l 三井物产响应“阳光计划”
l 日企结盟共建，抢食全球商机
l 日本要求的是全产业链竞争
l 共同开拓第三方市场
第十章 产业就是脊梁
在经历了股市和房市的双重虚火之后，日本正是依靠着三井财团强大的体系支持，基于产业链发展进行合理布局，而不盲目追求利益，真正把资金和资源投入到那些投资回报慢，但附加值高的高精尖行业。可以说，日本“逝去的二十年”正是其完成经济转型、产业升级、苦练内功的二十年。
第一节 三井创立“产商融”体系
l 将民营经济摆在核心位置
l 结束与政府的旧关系
l “产商融”结合的财团体系
l 三井财团不是只有三井
第二节 师夷长技以制夷
l “山寨”是一种强大的商业模式
l 奉行政府提出的“模仿战略”
l 有日本特色的“世界工厂”
l 让别国做外壳，日本来做内芯
第三节 “日本第一”并非空穴来风
l 快速崛起的经济猛兽
l 早已空心化的美国制造业
l 倒逼之下的日本产业升级
l 中国更须向日本学习
第四节 潜行的军工王者
l “军民融合”越来越深藏不露
l 结合日美最高科技的战斗机
l 波音787：日本的准国产客机
l 财团助力日本航天大国梦
第五节 知识创新”力压群雄
l 向“知识产权立国”战略转移
l 警惕“贼喊捉贼”的行为
l 知识共享，收入创新高
l 发明创造要能转为生产力
【作者简介】
白益民
中国战略经济学家
中国产业经济学家
国际商战情报专家
财团模式实战导师
1993—2005年就职于日本三井物产株式会社（中国）有限公司，从事国际贸易与投资业务；2006年创建了“白益民产业经济研究所”，率先提出“东方经济学”理念，并陆续出版揭秘日本财团商战模式的畅销书《三井帝国在行动》、《三井帝国在布局》、《三井帝国在暗战》，引起中国经济界和企业界对日本商社和财团模式的广泛关注和研究。
2008年至今，先后担任《环球财经》编委，CCTV经济频道顾问，社科院全国日本经济学会理事，大庆市经济顾问，国资委研究中心经济顾问，世界500强民企首席战略顾问，中国投资协会新基建专业委员会副会长；2018年完成“财团商道”系列4部文集出版；2020年启动“三井帝国”、”三井商道”系列书籍的后续出版工作。
白益民产业经济研究所
微信：15712899525
长按二维码 即刻京东购书
