白益民
2005年之前曾在具有400年历史、拥有几十万亿资产的、日本规模最大的产融财团"三井财团"工作12年，著名的丰田集团只是三井财团的几十家成员企业之一。
2005年之后，先后担任社科院全国日本经济学会理事，《环球财经》编委，CCTV经济频道顾问，大庆市经济顾问，国资委研究中心经济顾问，世界500强民企首席战略顾问、中国投资协会新基建副会长。
白益民著作:
《三井帝国启示录》、《三井帝国在行动》、《三井帝国在布局》、《三井帝国在暗战》、《瞄准日本财团》、《财团就是力量》、《商社就是天网》、《产业就是脊梁》、《能源就是命脉》，中国经济出版社出版。
德鲁克：领导力的本质是营销
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在德鲁克众多影响深远的理念中，有一个是很少有人知道的，这就是“卓越领导本质上就是营销”。不幸的是，很多研究领导力的学者和身居领导职位的人却忽视了这个理念，或者索性认为营销就是为了销售东西而说服别人。
虽然说服、销售以及营销都是领导力的一部分，但“营销是领导力”这个理念的基础却是德鲁克认为一个组织中的所有知识型工作者都是合作伙伴。作为合作伙伴，就不能以简单的方式命令他们做这做那，不能用简单的方式去管理他们，而是必须实行有效的领导。
这样就把说服工作同战略思维、市场细分以及其他营销要素结合了起来。因此，德鲁克得出结论认为，领导实践就是营销。这个结论对于这两个商业类学科都会产生深远的影响。
如果领导力的本质是营销，那么营销也是领导力。
认识到上面这一点是很重要的，因为领导者可以把营销领域的研究成果应用到领导实践中去，而营销者也可以把领导力领域的研究成果应用到营销实践中去。
1
保持绝对的正直
如果你承诺什么，一定要确保承诺的真实。如果你之后又意识到你说错了，那么就尽快改正过来。无论你承诺过什么事情，一定要做到。
今天，Arby’s是美国一家非常成功的快餐连锁巨头，在世界各地拥有3600多家餐厅。然而，在伦纳德•罗伯茨（LeonardRoberts）刚刚担任首席执行官之际，该餐厅的业绩很差，销售额每年下降10%—15%左右，但他最终却扭转了颓势。
他之所以能做到这一点，一个很重要的原因就是承诺给加盟店提供资金与额外的帮助。他的承诺都兑现了，销售额最后迅速增长。由于成就斐然，罗伯茨被提拔到董事会任职。在他参加的第一次董事会会议上。Arby’s的股东们因为迫切希望得到更多的利润，便宣布要取消罗伯茨承诺给加盟店的各种帮助，就连罗伯茨承诺给员工的奖金也被取消了。
罗伯茨为了保持自己的正直，不愿屈服，便从董事会辞职了，作为报复措施，Arby’s餐厅的股东便拿下了罗伯茨的首席执行官职务。
罗伯茨后来又遭遇了一个考验其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐饮连锁店的总裁和首席执行官。该连锁店名称为Shoney’s餐厅，总部位于田纳西州的纳什维尔市，拥有2000家加盟餐馆。但他一上任就发现这家餐馆目前正面临着一桩涉嫌种族歧视的诉讼案，而且堪称美国历史上最大的一起有关种族歧视的诉讼案。
不幸的是，这个问题不是起源于误解，该餐厅的确存在种族歧视行为，因为一直以来该餐厅的总裁制定的政策都是不雇用非裔美国人，只要有哪位下属的经理违反这条禁令，就会被炒鱿鱼。罗伯茨出任这家餐馆的总裁和首席执行官后，立即终止了这项政策。
他后来说：“按照我的想法解决了这起诉讼纠纷是我一生中都引以为豪的事。原来的首席执行官同意支付赔偿金并和解，这拯救了公司，但我必须同意在他履行承诺后就辞职。我对正直的执着似乎对我的妻子和孩子有点残酷，但我知道必须这么做。”
罗伯茨从Shoney’s餐饮连锁企业辞职后，就来到了美国无线电器材公司（RadioShack），出任首席执行官。一年之后，他又兼任坦迪公司（Tandy Corporation）的首席执行官。在这之后的10年间，他在职业生涯中取得了非凡的成就，获得了无数的荣誉称号。以其非凡的成就，他曾被《品牌周刊》（Brandweek）评为“年度最佳零售营销商”。
根据罗伯茨的说法，“如果你本性正直，就必须不顾一切代价地维护自己认为正确的事情，这一点你无法伪装。你不能为了收入或工作而放弃正直。你不能以90%的正直做一个成功的领导者，因为那要求百分之百的正直。”
德鲁克显然是同意这个观点的。作为一个营销商，罗伯茨的成功赖以实现的坚实基础就是他的正直。
2
了解你的下属
比尔•盖茨是微软公司的首席执行官。微软是他一手创办的。他的个人财富估计多达580亿美元，有可能更多。他在20多岁的时候就已经成就斐然了，年仅31岁便成为了亿万富翁。难道他这些成就只是因为他选对了时间和地点吗？难道他的成功只是因为幸运吗？
如果你看一看盖茨的职业生涯，你就会发现他经常会花很多时间去了解下属。他在管理企业方面做得非常成功，但他的秘诀不是运用办公室政治，而是注重知识和技术。
盖茨在十几岁的时候就了解计算机编程知识。到他上高中时，他已经充分了解了如何领导计算机编程小组，而且他还与人合作，编写了企业工资管理系统用的程序。他懂得市场营销，他曾经开过一家公司，开发了计算市内交通流量的软件，并将其卖给政府。
到进入哈佛大学之时，他已经成为了一个公认的计算机专家，他懂销售，懂营销，也懂管理。他在哈佛大学的大一期间研究计算机语言，为世界上第一台计算机的诞生做准备工作。在大二期间，他从哈佛大学退学，最终建立了微软公司。他的成功，不在于他当时只有20多岁，也不在于他中途退学，而在于他知道如何创造以及如何销售自己的创造成果。
3
公开表达你的预期
你可以通过多种方式公开表达你的预期，其中一个就是设定目标。从战术性的销售到战略性的营销，设定目标都是很重要的。我当年还是个报童时就明白了通过签约新客户来达到目标的重要性。像这样的目标一定要对各级人员公开表达，从最低级别的人员到最高级别的，都要让他们知道。我们可以把这种目标称为愿景。引人注目的愿景往往是成功的必备元素。
所有成功的组织，无论是小企业，还是《财富》500强企业，无论是运动队，还是作战单元，甚至是一个国家，都必须有一个清晰而引人注目的愿景。这个愿景为每个人指明了方向，指引着一切行动，准确地告诉每个人他们所在的那个组织的前进方向。如果一个组织的成员能够适当地参与这个愿景的实现过程，那么每个人都会很乐意为此而努力。
奥巴马在总统大选中脱颖而出，成为美国历史上首位非裔总统，这让全世界大吃一惊。他的确是一个了不起的人物。但就在前几年，他还几乎没有什么知名度。他在美国参议院中任职的时间还不到两年。
他在党内的重要对手是参议员希拉里•克林顿，希拉里不仅已经在参议院任职8年之久，她还是前总统克林顿的妻子，享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就，而且在政治领域的人脉很广。
如果奥巴马在党内能幸运地打败希拉里而获得提名，那么他将面对的对手是约翰•麦凯恩，麦凯恩是一个深得民心的英雄式人物，他也是一名参议员，在参议院任职的时间甚至比希拉里还要长，而且也是取得了一连串的成就。但到最后，赢家却是奥巴马。他是怎么做到的呢？
当然，奥巴马获胜的原因有很多，他有着高智商、极富个人魅力以及他反对的是一个不受欢迎的政府，而且其竞选活动几乎没有什么缺陷。查克•托德（Chuck Todd）曾经是美国全国广播公司（NBC）新闻频道的记者和政治分析家，在奥巴马获胜之后被任命为白宫记者，他曾经专门写过一本书来分析奥巴马那届总统大选。书名是“奥巴马是如何胜出的”（How Barack Obama Won）。在一期《今日秀》节目中，他透露了一个很有趣的事实，即奥巴马是唯一一个明确表达了对国家有所期待的候选人，而且在三位候选人之间，只有奥巴马在竞选演说中明确宣布了自己的候选人身份和个人愿景。你只有知道了目标是什么，才能实现目标。
4
表现出非凡的献身精神
戴尔电脑公司仅仅在成立6个月之后就一跃成为美国最大的电脑零售商。戴尔的销售额以每月20%的速度增长。一年之内，戴尔公司的销售收入增长了47%，达到了78亿美元，利润增长了91%，达到了5.18亿美元。这些卓越业绩的背后是以“快速”著称的配送服务。戴尔公司的创办者、首席执行官迈克尔•戴尔说：“在这个行业中，速度就是一切。我们是行业的定调者。”
正是戴尔本人对“快速”理念的献身精神才激发了雇员的斗志，使其愿意为了这个目标而共同努力，最终赢得了客户和竞争者的尊重。到2008年，虽然戴尔公司的地位曾经动摇过几次，但其最终保持了美国头号电脑供应商的地位，在世界上仅次于惠普公司。
在你的营销团队中，如果你是一位领导者，那么要做到谁都无法像你那样富有献身精神，即便供应商和承包商也不会。如果你有献身精神，就证明你想要完成的事情是重要的，而且你不打算放弃。我们对营销人员的期待不也是这样吗？
5
期待积极的结果
在任何一项营销活动中，如果你一直期待积极的结果，就会创造奇迹。然而，如果你一直期待消极的结果，则会带来消极的结局。
超级理发店（Supercuts）的理念是在20世纪70年代被提出来的，这是一个具有革命意义的理念。它取代了原有的理发店和美容店，取而代之的是低成本的、能够同时面向男女两性的美发美容沙龙。这个理念一经实现，立即获得了成功，实现了迅速增长，其加盟店迅速遍布全国。然而从某一个时刻开始，这个企业开始对自己丧失了信心，开始怀疑自己。结果，这个组织出现了问题。
正如营销者感到担忧恐惧的时候做出的反应一样，该公司减少了广告投放量，并且减少了对加盟店的帮助。加盟店组成了一个联盟来保护自身利益。总公司领导们试图阻止加盟店的做法，结果就是加盟店集体起诉了总公司，导致该公司营业额偏低，士气低迷，一切指标都表明该公司的情况越来越糟糕。
这种情况一直持续到一家投资公司出资收购了该公司，并且带来了一位新的首席执行官——贝琪•伯顿（BetsyBurton）。伯顿的预期是一定要赢。她加大广告投放量，不惜牺牲总公司的利益去帮助加盟店，帮助他们组成自己的联盟，并采取其他措施来印证她对公司未来的积极预期。她用了16个月，使利润上涨了10%。不出3年，就成功地实现了10%以上的销售额增速。总公司的收入从1.26亿美元增加到了1.7亿美元，且加盟店数量增加了100多个。加盟店、雇员和管理层都期待积极的结果，因为伯顿这位伟大的领导者和伟大的营销者率先具有了这种期待。
6
照顾好你接触到的人
“你接触到的人”可以是你的雇员，也可以是你的客户，或者同时指两者，两者是相互并存的。也就是说，如果你更好地照顾好你的雇员，那么你的雇员就会更好地照顾好你的客户。我最近回到一家阔别一年多的餐厅吃饭，但这个餐厅已经不再是我之前熟悉的那个了。食品质量已经不如以前，服务质量也下降了，服务员无一例外地都缺乏幽默感。
而这家餐厅的老板是一个非常愚蠢的人，有人曾经听到他说：“哦，如果我们的客户多一些，我就会请一个更好的厨师，提供更好的饭菜和更好的服务员。都是经济衰退惹的祸。”他把经营状况惨淡归因为客户不来他这里吃饭，所以他要降低服务标准，雇用廉价的服务员，并且想方设法降低饭菜质量。我那次光顾之后不久，那家餐厅就歇业了。
后来，新任管理人员则非常体谅顾客和雇员。我之所以再次回到那里吃饭，是因为我注意到了这家餐厅再一次出现了顾客盈门的情景。我很好奇这种转变背后的原因。服务员彬彬有礼，对顾客很友好。服务也很棒，饭菜质量很好，价格也合理。我认为在经济衰退中尤其应该如此。照顾好你接触到的人往往是一个重要的营销原则。
7
先尽义务，后谋私利
把尽义务放在谋私利之前意味着你必须把雇员和客户放在你自己的需求之前。你的雇员和客户不会因为你有多少薪酬、开多么名贵的车或者你占据多高的职位而感到印象深刻。让我换个方式来讲这个问题。你或许能给他们留下印象，但这种印象无助于你成功地营销自己的产品或服务，这是因为他们关注的重点是你能给他们带去多少利益，而不是你具有哪些优势。
2000多年前，波斯国王赛勒斯的父亲教年轻的赛勒斯如何获得他人的信任和忠诚。你可以把这里的他人换成雇员或客户。赛勒斯认为最佳的方式就是奖励那些遵从自己意愿的人，而惩罚那些违背自己意愿的人。他的父亲认同这种方法可能在很多情况下会奏效，但并不能适用于所有情况。他的父亲说有一个更为简单的方法，那就是要比别人更能照顾好他们自己的利益。
赛勒斯终其一生都遵循这个教诲，并且发现总是很灵验。有一次，他征服了一个邻国，但他对待战败国的国王及其子民的方式非常友好，以至于这位国王坚持向赛勒斯进献两倍于条约规定数量的贡品。政治领导人以及营销者如果在同别人打交道的过程中都能遵循这个简单的原则，那么他们都会获得更多的成功。
8
到工作一线去
有一种营销理念认为，成功的营销只是拥有一个好点子。我不知道这个理念从何而来。这个理念认为，你有了一个好理念之后，就会去推销它，之后就会工作得很愉快。是的，创新和营销是基本的元素，但成功的营销者知道实际情况不是这样的，实际情况涉及到的问题更多。如果你想在某个营销活动中获得成功，就需要到工作一线去。你不可能仅靠坐在装有空调的办公室里动动脑子就获得成功。你要有所行动，要能看到实际情况，也要让别人看到你在一线工作。优秀的营销者能够一直做到这一点。
贝斯•普里查德（Beth Pritchard）是美国Bath&BodyWorks公司的首席执行官。该品牌是美国地区最受女性朋友欢迎的天然品牌，其产品系列包含身体乳液、沐浴乳、身体喷雾等等。除了做好公司的事情之外，她每个月还会抽出两天时间去一线的店面做销售工作。她不是坐在那里看着店员，然后给店员提这样那样的建议，而是通过亲身实践去教别人，也在教别人的过程中有所感悟。
大部分时间她都在忙碌地工作。她自己布置展台、摆货架、做礼品篮等。她说：“虽然我不是真的很善于使用收银机，但我还是要这么做。”她是否善于使用收银机并不重要，重要的是她出现在了工作一线，对他人产生了极大的激励作用，这种激励的力量肯定会带来回报。所以，她店面里的收银机里总是满满的。
当她在1991年接管该公司时，它只有95家店面，销售额为2000万美元。5年后，店面数量令人惊讶地增加到了750个，销售额达到7.53亿美元。也许正是由于这个原因，她才有能力到其他许多顶尖的公司担任高管和顶级管理人员。
如果我们认可德鲁克“领导力就是营销”的理念，那么我们就会同样认可“营销也是领导力”的理念，这是不足为奇的。如果你将一个领导学的原则应用到营销学中，那么你就会自发地将营销学的原则应用到领导学中。这样你就会收到非同凡响的效果。
作者：威廉·科恩 来源：摘自《跟德鲁克学营销》
《三井帝国在暗战》揭秘日本财团打垮美国高端制造业的无间道
上世纪80年代，日本财团企业全方位打垮了美国的制造业，虽然遭受美国金融霸权的猛烈打击，却暗渡陈仓，越战越勇。
表面上，日本“失去了二十年”，却实现了在工业母机、高新材料、关键部件反控美国制造的局面，并且在海外打造了3倍于本土的GDP。
《三井帝国在暗战》（——揭开日本财团的美国博弈》（白益民著)，中国经济出版社，2022年5月出版。京东、天猫、当当有售
【新书上架】
中国经济出版社 2022年5月出版
【核心看点】
很少有中国人意识到，日本三井财团的丰田、东芝、索尼、东丽、新日铁等日本著名企业，都是经历过日美贸易战的洗礼才真正强大起来的。
在持续60年的日美贸易冲突中，从产业战、金融战到科技战，三井财团构建起完善的“产商融”（海陆空）立体作战的商业军团组织。
如果说美国的强权主义和经济“讹诈”是一种“霸道”行径，那么三井财团则奉行的是一种“王道”护国思想，到了该学习日本的时候了！
一位亲历日本三井财团12年的中国人，揭示“三井商道”源自中华文化的千年传承，对美国模式说不，开创“东方经济学”新天地。
【本书简介】
美国发起声势浩大的贸易战，从纺织品领域到钢铁产业，从家用电器到高端芯片，不但没有阻止日本相关产业的崛起，反而在客观上加速了其产业升级的步伐。不断紧逼的贸易战，迫使三井财团的企业群放弃了过去通过品牌组装占领市场的模式，引领日本从“制造大国”走向“制造强国”。
《广场协议》原本是美国设下的“无底陷阱”，反而成为日本收获的“天大馅饼”。三井财团借助价值翻倍的日元，暗中渗透和布局海外，持续投资和并购矿山和企业，悄然打造“海外日本”。同时，日本国内完成了产业升级，将低端制造剥离出去，转向高端制造，同时也实现了人力资源的优化。
日美贸易战表面上是对双方产业发展、经济增速的挑战，实质上是对产业结构和发展方式的冲击。在三井财团这片大森林里，不只有丰田、东芝、索尼这样的参天大树，同时还有与其共生的灌木和花草。日本财团是所有企业发展的产业系统，为 “专精特新”中小企业提供可持续发展的生态环境。
对于日美贸易战，长期以来我们习惯从宏观经济和微观企业两个角度，观察其对社会的影响，却忽视了对中观层面上的研究分析。《三井帝国在暗战》一书从三井财团企业群的角度重新解读贸易战，相比于宏观决策和微观实操，日本财团体系实际上更多扮演的是“稳定器”和“减压阀”的角色。
【本书提要】
日本工业品大举涌入美国市场，在美国的城市和乡村公路上行驶的汽车，商店里陈列的商品，到处都充斥着日本货和日本商品的广告。对此，美国媒体这样描述到：“在1980年代世界经济中一枝独秀的不是美国，而是日本。在纺织、钢铁、造船、家电、汽车和半导体等制造领域，美国完全输给了日本。”
——摘自“第六章 群雄争霸芯片产业”
1989年，在“日美结构性问题协商”前夕，日本索尼公司（属三井财团）创始人盛田昭夫参与出版了《日本可以说不》一书，提出日本应该在包括经济和外交的各个领域提高自主地位，尤其是相对美国的自主地位。这本书迅速成为了当时的热点，也代表着日本国内经济界反美声音的日益高涨。
——摘自“第十章 产业就是脊梁”
进入20世纪90年代，日本并没有将美国提出的“华盛顿共识”奉为金规玉律，转而开始资助关于“东亚奇迹”的研究，试图以此对抗欧美国家正统的新自由主义理论。日本正在逐渐挑战美国建立起来的美元霸权体系，进而夺取世界经济领域的话语权，而这显然引起了美国的极大敌意。
——摘自“第一章 敢于对美国说不”
2008年，美国爆发金融危机，日本财界发出“一辈子才有一次的黄金机会”的声音。在这次漩涡中，日本成为有力的资本参与者，注资对象都是美国的证券和资源企业。通过收购和入股，获得更多顾客人脉，并充分利用拥有高超金融技巧的专家团队，日本财团的企业群在海外的扩张和投资更进一步。
——摘自“第八章 不做美国的金融奴隶”
2019年，面对美国总统特朗普加征汽车关税的决定，日本丰田汽车第一个表示“不能忍”。在声明中，丰田汽车明确了对加征汽车及零部件关税的反对态度，此举被外界定义为“态度强硬”、“措辞坚决”。丰田此前一直避免就特朗普的贸易政策表明立场，此次罕见的强硬回应似乎是在释放某种信号。
——摘自“第五章 刺刀见红的美日汽车战”
【本书目录】
第一章 敢于对美国模式说不
日美全面经济战争爆发后，日本并未衰落，反而呈现出很好的上升势头。在三井物产等综合商社的带领下，1995年可以说是日本经济发展的一个巅峰时期。世界银行数据显示，当年日本的GDP达到了美国的69.9%，日本在实现产业升级的同时，“雁行模式”也为东南亚地区的经济增长起了重要的推动作用。
第一节 利大于弊的广场协议
l 买买买，深思熟虑的策略
l 日美结构性障碍倡议
l 依旧强势的综合商社
l 日本选择的是商社先行
第二节 商战史上的住友铜事件
l 中国恩人带来创新技术
l 在国际期铜市场崭露头角
l 对冲基金发起强大攻势
l 扑朔迷离的案件背后
第三节 美国引爆东南亚金融危机
l 以日本为中心扩大吸收外资
l 泰铢任由国际炒家宰割
l “华盛顿共识”剑指“东亚奇迹”
l 危机之后就是生机
第四节 涅槃重生的综合商社
l 推进经营资源合并与重组
l 综合力必须在平衡中推进
l 经营重点呈现两端业务
l 投资最有希望的领域或企业
第五节 发现商业新大陆
l WTO带来的“美国模式”
l 盛和塾背后的三井哲学
l 东亚模式PK美国模式
l 中国经济需要一国两制
第二章 “纺织立国论”叫板美利坚
在纺织品贸易战过程中，以三井财团的东丽公司为代表的的日本企业实现产业升级，由过去传统的OEM（代加工生产）向 ODM（自主设计和加工）和 OBM（自主品牌生产）演变，并逐渐形成了“日本品牌、本土设计、海外生产”的生产方式。到20世纪90年代中期，日本东京已经成为了新的全球时装流行中心。
第一节 山雨欲来风满楼
l 纺织立国，奠定产业基础
l 商社助力，战后复兴
l 美国衬衫和中国“的确良”
l 确立世界第二大经济国地位
第二节 第一次的正面交锋
l 吹响进军美国市场的号角
l 尼克松政府努力寻找替罪羊
l 旷日持久的日美贸易谈判
l 极限施压促使协议达成
第三节 从“纺织时代”到“时装时代”
l 时装企业迎来大发展
l 脱颖而出的优衣库
l 《一胜九败》的新零售密码
l 三井引领日本时装业崛起
第四节 日本商社织就中国产业网
l 三井物产布局两端业务
l 伊藤忠把产业链组织起来
l 东丽在南通兴建纺织城
l 以中国为基地开拓新市场
第五节 快人一步的东丽
l 三井物产助力技术革新
l 掌控未来产业战略主导权
l 彰显在高科技领域的存在感
l 优衣库背后的隐形王者
第三章 击败美国的东洋钢铁侠
对于三井财团的新日铁公司而言，旷日持久的日美钢铁贸易战，实际上并没有对企业的发展造成明显的影响。在策略上，日本钢铁企业追求的不再是数量的扩张，而是质量的提升，将向美国市场出口的产品转向了高附加值产品，不断强化美国当地的营销网络，树立起日本钢铁产品高质量、高技术的形象。
第一节 铸就日本钢铁力量
l 沦为日本钢铁产业的殖民地
l 没有铁矿资源的钢铁王国
l 突如其来的中东石油危机
l 创造属于自己的生存之道
第二节 新日铁的巴西样本
l 挺进美国的后花园
l 占领巴西产业制高点
l 掀起建设炼钢厂的风潮
l 让巴西冲在对美国最前线
第三节 引领韩国腾飞之路
l 学习日本，从钢铁开始
l 相互持股，构建钢铁同盟
l 各执一词的技术纠纷案
l 你所不知的韩国浦项商社
第四节 中日友好的激情岁月
l 炼铁高炉比中国的大十倍
l 帮助中国建设现代化钢铁厂
l 三井物产扶持宝钢快速成长
l 铁矿石价格的高明玩家
第五节 不一样的海外战略
l 变换马甲，布局澳洲
l 中铝入股力拓遭毁约
l 上海宝钢遵循三井的行动逻辑
l 宝钢与武钢合并，三井跟进
第四章 彩电市场的龙争虎斗
为了规避日美贸易摩擦与国际汇率风险，从20世纪70年代末开始，以三井财团旗下东芝、索尼公司为代表的日本彩电企业，在美国掀起了直接投资设厂的浪潮，疯狂挤压美国本土彩电品牌的生存空间。随着美国电视工厂大量被日本厂商所收购，美国彩电行业实际上几乎都成为了日本彩电公司的分支机构。
第一节 后来者迎头赶上
l 踏上电视新纪元的门槛
l 索尼获得三井的大力支持
l 扭转败局的“特丽珑”
l “二流品”的迅猛崛起
第二节 把彩电卖到美国去
l 索尼绑定“带头牛”
l 全面攻占美国市场
l 美国产业受到了损害
l 谈判桌上的讨价还价
第三节 隐身的日本彩电
l 多方位进入中国市场
l 扶植中国彩电企业
l 把风光让给韩国
l 日企放弃疯狂的投资策略
第四节 反倾销诉讼的幕后推手
l 通过代理商进入新市场
l 中国彩电价格“Very good”
l 是谁策划了反倾销
l 中国企业输在哪里？
第五节 日本已被全面超越？
l 索尼始终占据高端市场第一
l 电视叫什么不重要
l 芯片才是制胜之道
l 最赚钱的不是彩电
第五章 刺刀见红的美日汽车战
美日汽车贸易关系已经陷入“严重失衡”，2015 年日系车对美出口额是美系车对日出口额的49倍之多，日系车占据美国市场近40%的份额，美系车在日本市场占比仅为0.3%。此外，三井财团旗下的丰田在美国的投资金额高达600亿美金，直接解决就业9.3万余人，间接解决的就业人数更是高达40余万人。
第一节 丰田汽车与三井商道
l 三井商道文化的传承
l 不能依赖外国工厂生产
l 显示超凡的魄力和胆识
l 汽车战进入白热化程度
第二节 全面打入美国市场
l 美国市场并不是铁板一块
l 在美国销售，必须在美国生产
l 不放过每一个成长中的市场
l 利用好感遏制保护主义政策
第三节 汽车领域的世纪大战
l 坚决不接受美国的要求
l 隐藏在幕后的谈判家
l 构筑合纵连横的全球化体系
l 丰田惨遭美国“刹车门”迫害
第四节 中国越来越重要
l 轿车项目好像太早了一点
l 借一汽重组，道路豁然开阔
l 丰田章男很喜欢中国
l 丰田通商：各个环节全面开花
第五节 丰田大战特朗普
l 美国总统推特“宣战”
l 敲打还在继续升级
l 丰田第一个表示“不能忍”
l 贸易协定不是终点
第六章 群雄争霸芯片产业
尽管日本封装芯片的全球市场份额已不到10%，但其在材料、精密机械、基础科学上的科研能力堪称世界第一。以三井财团旗下的东芝、索尼为代表的日本芯片企业只是从“台前”走到了“幕后”。 在芯片材料领域，日本企业几乎可以说是一家独大。如果没有日本，全球的芯片制造企业都会无米下锅。
第一节 勇夺世界第一的日本芯片
l 世界消费电子企业的领头羊
l 半导体产业超级联盟
l 取得成本和可靠性优势
l 挑战美国高科技霸权
第二节 新珍珠港事件
l 获取IBM的核心情报
l 掉进FBI设置的陷阱
l 硅谷日本间谍庭外和解
l 开启日美半导体战争
第三节 半导体的明争暗斗
l 美国挥舞“301条款”大棒
l 小题大做的“东芝事件”
l 一面指责，一面赞叹不已
l 被埋没的日本电脑系统“TRON”
第四节 不可避免的日韩大战
l 敌人的敌人就是朋友
l 三星接过东芝接力棒
l 一直都在默默掌控
l 无法完全摆脱对日本的依赖
第五节 三国演义成就东亚力量
l 中国芯片制造的探索之路
l 东芝开启在华半导体事业
l 三星渗透中国完整产业链
l 中日韩上演“新三国时代”
第七章 文化渗透无孔不入
1989年，三井财团旗下的索尼公司收购了美国哥伦比亚电影公司，并将其更名为“索尼影视娱乐公司”。2006年，索尼影业的全球总票房就达到了35亿美元，如果再加上DVD销售和电视版权，索尼在电影领域获得了超100亿美元的收入。短短十多年时间，索尼就发展成为了一个领先全美的文娱品牌。
第一节 动漫王国的文化碰撞
l 《白蛇传》迎战《白雪公主》
l 三井在幕后时隐时现
l 让美国人换个角度看世界
l 索尼牵手三井，拓展海外市场
第二节 任天堂的游戏王国
l 三井帮助淘到第一桶金
l 从山寨游戏机到自主研发
l 有多大风险就有多大机遇
l “差别共存”的全新经营理念
第三节 日本电通：世界的广告之王
l 将市场营销观念引入广告运作
l 具有参与重大事件的商业潜力
l 携手丰田进入中国市场
l 合纵连横的互利共赢关系
第四节 日本拿下好莱坞
l 第一家日美合资公司
l 一波三折的并购谈判
l 日本买走了美国魂
l 索尼编织文化产业帝国梦
第五节 用文化产业打开新市场
l 中国人对日本的时代记忆
l 免费赠送的动画片
l 在音乐上更容易接触日本
l 在中国可谓是名利双收
第八章 不做美国的金融奴隶
“脱实向虚”的美式金融投机，在很大程度上冲击了日本经济的正常发展。同时，以美国为首的西方金融机构大举进军日本，给日本金融业的生存和发展造成极大的威胁。以三井财团旗下三井住友银行为代表的财团金融机构，纷纷开始通过合并形成金融控股集团，提高对外应战能力。
第一节 金融自由化的巨大风险
l 避免成为美国解散的对象
l 逐渐打开的资本市场
l 刺破虚拟经济的泡沫
l 过度金融自由化埋下恶果
第二节 金融联盟势不可挡
l 金融改革和市场开放“大爆炸”
l 三井•住友引领合并浪潮
l 最大金融并购案的背后
l 外资银行被排挤出日本
第三节 收购美国华尔街
l 次贷危机撂倒美国银行
l 日本三井住友心系美国高盛
l “股神”巴菲特的卖力搅局
l 从未停止的拓展脚步
第四节 中日金融合作的蹉跎岁月
l 东亚金融合作的开端
l 亲华日本高官的离奇死亡
l 石原慎太郎挑起外交争端
l 中日关系进入协调的时代
第五节 走进中国的三井樱花
l 在竞争对手中脱颖而出
l 脱离中国市场是不可能的
l 向市场的广度和深度布局
l 为中国企业架起合作桥梁
第九章 能源争夺永无止境
以三井物产为首的日本综合商社不是页岩气的直接使用者，却深入渗透进美国页岩气产业的每个领域。它不仅为日本能源供给多元化战略找到了新的突破口，而且成功杀入“美国页岩革命”的核心领域，努力掌控页岩气深加工的整条产业链，成为了巨大受益者之一。
第一节 觊觎石油资源的特殊使命
l 在中国东北寻找油矿
l 触犯了美国忍受的底线
l 政治友好是能源合作的基础
l 东南亚：日美博弈的新战场
第二节 东海的纷争与迷局
l 美国“拉拢”日本共同开发
l 中日积极开启合作之门
l 中美达成开发东海协议
l 同中国进行坚韧不拔的谈判
第三节 三井对伊朗情有独钟
l 这样的诱惑实在太大了
l 不接受美国的经济制裁
l 两伊战争，断送最后的希望
l 日本油轮遭遇“可疑”袭击
第四节 “页岩气革命”的大赢家
l 美国“能源独立”催生新商机
l 日本能源战略的优秀执行者
l 掌控整条页岩气产业链
l 至暗时刻前的全面撤退
第五节 日本光伏引领世界
l 三井物产响应“阳光计划”
l 日企结盟共建，抢食全球商机
l 日本要求的是全产业链竞争
l 共同开拓第三方市场
第十章 产业就是脊梁
在经历了股市和房市的双重虚火之后，日本正是依靠着三井财团强大的体系支持，基于产业链发展进行合理布局，而不盲目追求利益，真正把资金和资源投入到那些投资回报慢，但附加值高的高精尖行业。可以说，日本“逝去的二十年”正是其完成经济转型、产业升级、苦练内功的二十年。
第一节 三井创立“产商融”体系
l 将民营经济摆在核心位置
l 结束与政府的旧关系
l “产商融”结合的财团体系
l 三井财团不是只有三井
第二节 师夷长技以制夷
l “山寨”是一种强大的商业模式
l 奉行政府提出的“模仿战略”
l 有日本特色的“世界工厂”
l 让别国做外壳，日本来做内芯
第三节 “日本第一”并非空穴来风
l 快速崛起的经济猛兽
l 早已空心化的美国制造业
l 倒逼之下的日本产业升级
l 中国更须向日本学习
第四节 潜行的军工王者
l “军民融合”越来越深藏不露
l 结合日美最高科技的战斗机
l 波音787：日本的准国产客机
l 财团助力日本航天大国梦
第五节 知识创新”力压群雄
l 向“知识产权立国”战略转移
l 警惕“贼喊捉贼”的行为
l 知识共享，收入创新高
l 发明创造要能转为生产力
【作者简介】
白益民
中国战略经济学家
中国产业经济学家
国际商战情报专家
财团模式实战导师
1993—2005年就职于日本三井物产株式会社（中国）有限公司，从事国际贸易与投资业务；2006年创建了“白益民产业经济研究所”，率先提出“东方经济学”理念，并陆续出版揭秘日本财团商战模式的畅销书《三井帝国在行动》、《三井帝国在布局》、《三井帝国在暗战》，引起中国经济界和企业界对日本商社和财团模式的广泛关注和研究。
2008年至今，先后担任《环球财经》编委，CCTV经济频道顾问，社科院全国日本经济学会理事，大庆市经济顾问，国资委研究中心经济顾问，世界500强民企首席战略顾问，中国投资协会新基建专业委员会副会长；2018年完成“财团商道”系列4部文集出版；2020年启动“三井帝国”、”三井商道”系列书籍的后续出版工作。
白益民产业经济研究所
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