之前我们对VMI（Vendor Managed Inventory）进行了一些初步探索，提出VMI是生产企业降低库存、提高运作效率的有效途径，是对工厂柔性生产的强有力支持，今天我们就结合工厂实际情况来谈谈如何推进生产企业VMI项目。
任何事情的发起都会有一个契机，要么换领导新官上任三把火，急需寻找一些项目来证明自己，或者公司年度下达任务分解到具体业务部门，要求完成任务指标，更有甚者，集团公司大领导的一句话，就能够发起若干个项目，这就是大部分公司运营的实际情况。之前我所在的公司实施VMI项目，就是来自于新官上任三把火，听着有点扯，但的确是新人才有动力去推进新项目，促进公司发展，大多数老人都是躺在既往业绩上睡大觉，要不说华为任正非要发起内部二次创业，裁掉老员工了，人性使然啊。
既然VMI立项了，任务指标也下达了，要求降低八百万原材料库存，那就开始动起来吧。这里就把项目管理那些东东使用上了，先制定项目进度图吧，微软的Office Project是个不错的软件，上手快，标示清楚，关键还有免费版，初级项目管理人才必备。
实施VMI项目首先要寻找合适的第三方物流服务商，为供应商提供仓储和配送服务，作为我公司的物流战略合作伙伴，逼格也不能太低，不仅要有3PL运作经验，还要有背景，那些民营小公司瞧不上眼，好歹也要港资、合资或者欧美大公司吧。这要放在今天，3PL物流公司多，比较好找，但是在七八年前的北京，做这行的可真是不多，主要是以仓储公司居多。这可是难为我们物流人员，平时对外接触不多，最后还是领导亲自出马去深圳找到了一家港资3PL，对方是为IBM深圳工厂做物流配套，那真是高大上啊。对方有意到北方扩大业务，双方一拍即合，决定在北京工厂附近开仓。
其次是要说服供应商入驻3PL，由其与3PL签订服务合同，当然也要支付费用啦。这对他们来说就是费用增加了，这就需要采购人员出马进行谈判了，好言相劝是必然的了，甚至变相增加其原材料供应份额，为了努力降低整个供应链库存成本，大家伙也是拼了。部分采购人员初期也不理解，直到后期感觉这个VMI库存用起来就是方便，随用随有。供应商生产的原材料第一时间送到3PL库房，由其代为管理，根据采购员指令定期从库房配送到工厂。
由于工厂原材料有质检环节，经质检合格后才能使用，因此质检部门需要常驻人员在3PL进行质检，这就涉及到人员流动和考勤等一系列问题，这是公司内部遇到的较大阻力，最好协商再三，发动人力部门增加绩效，才推动了质检部门配合工作。
整个项目运作经历了五个多月，比原计划耽误了一个多月，仅信息系统对接工作就花了三个月，公司IT人员第一次接触这种外部项目，认为难度比较大，实际在今天看来真是小菜一碟，但是没有办法，必须要依靠和团结每一个公司的员工，才能促使项目成形。项目最终实现了最初的计划，大幅度降低了公司库存，转变了供应商的服务模式，增加了公司生产计划的灵活性。
对于新事物新想法，人们都有一个逐渐接受的过程，6S、VMI、JIT和看板生产等精益物流思想在十多年前从日本传过来的时候，生产企业视为神明，但在今天这些运作方法方式已经深入生产企业，作为日常运作的一部分。项目实施就是一个传道的过程，不断给人们传授新知识，给大家一个共同的美好愿景，笼络大家来实现这个愿景。
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