快到年底了，每位采购人必做的一件事就是年终总结了。年终总结和日常采购运营同等重要，好的总结可以客观的展现过去一年采购工作的进步和不足，也可以充分地向管理层展现出自身的努力和价值。
做好汇报和总结，不但有利于改善你的日常采购表现和大众参与度，还与采购的工作绩效、年底奖金，升职加薪也密切挂钩。然而，采购总结不能仅仅停留在成本降低和供应商绩效考核这几个干巴巴的数据上，还需要更深入的去衡量和展现一些指标外的成果。
下面作者给出采购专员版、采购经理版和采购总监版的年终总结，供各位同行参考。
总结人：****
职务：采购专员
职责：3个工厂车间相关设备、工程和设备备品采购
汇报对象：非生产采购经理
工作经验：3年
上市公司财年：2023年10月1日至2024年9月30日
我从学校毕业即加入本公司从事采购工作，先做了近2年的电子件采购，然后服从公司安排转到非生产采购，该岗位和部门都是公司刚刚设立的，先前的工作一部分由采购部其他同事兼任，另一部分由生产部设备工程师负责。
上岗了不到一个月，就知道为什么要用“震惊”两个字来形容非生产采购了。
不同于生产性物料采购，非生产采购的难度大，成本控制难，因为它有三多和三小：产品种类变化多，供应商数量多，内部关联部门多；采购总量小，订单金额小，价格透明度小。
不过在经理的支持指导下，并通过自己努力学习，我逐渐适应了该岗位并摸索出一套适合于非生产采购的思路和方法，现汇报如下并提出2020年工作目标。
目标完成情况KPI（计算公式和数据取自公司系统）：
采购范围：车间用各类设备、工具、备品备件、工程项目等
虽然完成年初预定目标，但个人本考核KPI中大部分指标并不适用于非生产物料，后续我会单独跟上级商议。
经验总结:
非生产采购的独特成本计算
对于生产用原材料和零部件，如果没有质量问题，总成本Total Cost of Ownership无非计算到DDP交货到我司工厂，但对于车间设备采购与选择，除了品牌等难以量化的因素外，光是总成本计算就异常复杂。
你看的见的，和你看不见的-总拥有成本（TCO）（3个模型）
不了解总体拥有成本，怎么躲过采购的坑？
下面以今年为车间采购的某大型设备为例，汇报一下设备的全寿命周期成本LCC计算方法，此计算方式综合了本人摸索、公司财务经理提供的折现方法和设备供应商的技术数据。
全寿命周期成本Life Cycle Cost (LCC) =设备购置成本Cost of Investment (CI) +设备运行和维护成本Cost of Operation and Maintenance (COM)+ 设备故障成本Cost of Breakdown (CBD) + 处置成本Cost of Disposal (CB)。
上述各项成本必须做折现处理，否则无法进行LCC比较。因为本人非财务专业，仅能理解下表中的折现方法及计算，无法透彻讲解。另外也要说明，下表中的折现方法和计算方式，已得到公司财务经理强烈支持，并鼓励我们部门在其他设备，如办公设施的采购上，也要考虑资金成本。
表格来源：柳荣老师
从上表的LCC计算可以看出，有些设备，尤其是欧美日设备，采购价格确实高于国产设备，但我们看到：
1 进出设备第一年能耗比国产设备低一万美元，到了第五年差值达到1.5万美元，考虑到投资机会成本等复利因素，差值就更大了
2 随着时间推移，国产设备待机时间和运营成本会加速增长。按照现有产量的增速，到第五年，一台进口设备仍能满足产能需求。如果当初选择的是国产设备，这时候就再买一台了。
3 预计10年后，设备将报废，相信那时候，国家的环保法规会更严格，企业要对设备的拆解和报废付出更多成本。公司设备部和技术部已对国产和进口设备的处置方案做了大概分析，具体数据参考公司内部文件，编号*****
简单总结一下，设备的采购原则就是：最好是便宜买便宜用（设备价格低，日常运营维护成本也低，但这类设备几乎不存在），其次是贵买便宜用（如进口设备价格贵，LCC总成本低），再次是便宜买贵用（比如喷墨打印机价格便宜，但耗材太贵，不适合于公司使用），一定不要贵买贵用
设备和工程采购，供应商的早期介入很关键
以今年2月份的扩建工程为例，供应商A的报价高于第二名B的30%，但A看到我们的设计方案后，凭借其行业经验，提供了大量有价值的建议，主要表现在：
1 材料替代方案。根据A提供的测试数据和众多应用案例，我、设计、设备工程师和SQE经过现场考察，最终采纳了A的材料替代方案，材料成本降低了约27%
2 因众多设备超限，原设计方案是分批到货，现场组装。经过双方现场测算，采用了市场上刚刚出现的整体运输方案，交货期压缩了2.5个月，总成本降低17%。
项目团队选择了A，实际项目总成本低于B报价的23%。如果没有供应商的早期介入，到了交货和验收阶段，一切都无法逆转，成本降低和交货期压缩更是无从谈起。
其他经验教训
1 外部资源很重要。除了工作之外，多跟供应商和采购同行交流，获取充分信息，往往起到事半功倍的效果。比如，车间设备改造需要特殊不锈钢管，找了多家供应商都无法达到规范要求。公司同行的采购给推荐了一家，虽然同行不能透漏采购价格，但他的推荐大大缩短了我们的施工期。
2 采购是公司其他部门与供应商之间的桥梁。某次公司设计的钢结构，现有供应商无法达到要求，换供应商要提高40%的成本。跟设计部沟通发现：为了避免未来的责任，几乎所有设计（包括其他公司设计），都是倾向于提高标准，以确保安全。但现实中，很多钢结构的各项指标仅需达到国标要求即可。后经过供应商的实验数据和多项大型工程案例证明，公司设计调整了图纸，供应商顺利交货，项目至今运营正常。
3 间接采购门类众多，每类都有不同的运营规则，每次都可能有不同的规则，甚至可以说没什么规则。一方面，总做没有规则的事不仅费心费力，而且不容易有积累，但另一方面，没有规则的事有更大的发挥空间，可以有更多创造性的处理方法。间接采购最能培养的，是处理陌生问题时的应变能力，是‘一事一议’的灵活性，是对外界的适应能力。来源：直接采购和间接采购，哪种采购员更有前途？
4 我深刻感觉到，完成年度指标，主要得益于公司信誉对供应商的影响力，公司领导和部门总监的战略指导，直接上级的大力支持和各个部门的积极配合。
2025工作目标
完成公司设定的各项KPI指标
与法务和部门经理共同完善非生产采购合同模板
进一步规范非生产采购流程
掌握弱势条件下的小批量采购技巧
做好供应商的ABC分类
逐步建立应对A类寡头式供应商的策略
以上是我从事非生产采购一年的工作总结和2025目标，不能代表全部，请上级和总监批评指正。
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