已经阅读过上集（你们公司只有一条供应链？！（上））的朋友，请直接拉至本文中部开始阅读。
各类伪供应链专家和学院派创造了数不清的独家概念、思潮和模型，妄图一刀切式治愈企业供应链的各种疾病，动辄采用眉毛以下截肢的方式解决供应链现存问题。各种概念炒作，风生水起，你方唱罢我登场，好不热闹。凡是能够想到的所有高大上的词汇，无一缺席，无一不适用。
然而不仅行业间的供应链差异巨大，即使两家公司在同一行业内，也需要不同的供应链模式。毕竟每家企业独特的公司战略决定供应链战略，根据产品和客户定位，加之产品更新、公司并购重组等因素，同一家公司就更需要几条迥异的供应链以满足不同属性客户的需求。
看本文前，强烈建议先阅读A.T.Kearney的供应链经典原作。有三种方式获取，请任选一种：1 去官网查找 2 加小编微信 taishan33976 请注明姓名+公司名+科尔尼原文（小编比较忙，不按格式注明，肯定不通过，请尊重他人时间，更要尊重自己的时间） 3 如果你认识小编的任何一位同事，也可以直接联系他们。
再多的概念也解决不了供应链问题
如上两篇原创文章发表后，许多朋友和读者跟我探讨如何为产品匹配合适的供应链。结合本人过去的行业实践，现在的咨询辅导业务和A.T.Kearney经典文章（强烈建议先看经典，按照文章开头索取），本文进一步探讨如何为产品匹配正确的供应链。还是那句话，本人不喜欢玩概念，不喜欢谈战略，但并非意味着本人不懂战略！战略已经被黑了几亿次，不在乎再多一次。
最近几年，各类伪供应链专家和学院派创造了数不清的独家概念、思潮和模型，妄图一刀切式治愈企业供应链的各种疾病，动辄采用眉毛以下截肢的方式解决供应链现存问题。
如同伍强智能科技的尹军琪总经理说：各种概念炒作，风生水起，你方唱罢我登场，好不热闹。凡是能够想到的所有高大上的词汇，无一缺席，无一不适用。你如果有一年半载不在这个圈里混，恐怕连别人讲话都听不懂。（原文请点击我们到底需要怎样的物流系统？）
然而不仅行业间的供应链差异巨大，即使两家公司在同一行业内，也需要不同的供应链模式。毕竟每家企业独特的公司战略决定供应链战略，反之不成立。根据产品和客户定位，加之产品更新、公司并购重组等因素，同一家公司就更需要几条迥异的供应链以满足不同属性客户的需求。
一家公司到底需要几条供应链？如何为产品匹配合适的供应链？需要如下三步来判断和匹配。
懂marketing理论的朋友想想看，这是不是有点像segmentation,targeting and positioning三步曲？供应链人也需要懂点市场营销理论，将其反之用到工作中。
供应链细分Segmentation
从marketing角度看，细分市场不是根据产品品种和系列来进行的，而是从消费者(最终消费者和工业用户)的角度进行划分的，即根据需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。
供应链细分也要基于客户期望，而不是简单的用行业划分，比如以客户对交货的期望划分，就比按客户的地理位置划分，更能满足客户需求。例如笔者前公司的客户对设备备件就是要求两天到货，才不管你的工厂在黑龙江还是三亚，我们的应对要么是最快的快递，要么是当地备货，否则客户就选别的供应商了。
供应链细分有两个维度。一是深入理解客户对我们供应链服务的最核心要求，同时平衡我方的市场地位。你可能会说客户要价格最低，质量最好，交货最快，其实不然，你仔细打分评估，会发现，即使相同的产品，不同的客户，其核心诉求不一：经销商客户希望大批量采购降低价格；售后维修客户希望快速发运，OEM客户希望按照生产计划交货。
二是看供应链成本，主要决定因素是库存价值、体积、重量、单次发货量等。
两个维度分析后，辅以客户未来潜力展望，你会发现：对于某些客户，你需要增加供应链投资，以期更大回报。对于某些客户，你需要慢慢淘汰，最终放弃；或通过提价、降低服务水平等方式，提升自己的利润。具体参考这篇：成本核算失之毫厘，战略决策谬以千里
供应链定位Positioning
公司常犯的错误是供应链条数太少了，正确的做法是根据不同的细分市场，增加供应链的条数。笔者咨询和培训业务，90%以上的公司，供应链考核KPI一刀切。正确的做法是什么？看两个实例。
第一个实例 某电气公司的客户共四类：分销商、OEM、工业用户和工程交付。
分销商 公司的客户遍布全国，直销的方式响应速度慢。多数客户的单次购买量和金额并不大，直销的成本过高。如果自己承担，则利润无法维持。如果提价，会造成客户流失。因此公司通过分销商为大多数客户服务。
OEM 该类客户的需求量大且稳定，售价适中，是公司不可能放弃的客户群。
工业用户 是历史原因形成的，比如各种关系，客户总部指定等。这类客户的单次需求量小，需求频率低，然而客户总量巨大。
工程交付 虽说该类客户购买重复率低，但一次性批量较大，售价最高，而且后续售后也有不菲的收入。
根据客户和供应链两个维度分析，可以自己试着做出如下矩阵图。
公司实行的是一条供应链对所有象限。客户的一个典型评价是：要求维修一台机器，周期20天，总费用甚至高于购买新机器，而且新购机交期才10天。
供应链成本分摊计算发现，工业用户的销售EBIT（Earning Before Interest and Tax，不懂的自己搜，或者简单理解为税前利润）最低，如果严格按照成本核算，在部分客户身上是亏损的。比如某中部区域客户，按照之前的公司总运费/总销售额分摊，加上区域备货的库存成本，EBIT是20%；按照实际体积/重量*费率*距离计算，加上区域备货的库存成本，EBIT仅为9%。辅以市场潜力分析，管理层决定对工业用户的措施如下：
1 大幅提价，达到EBIT要求，并改变合同条款
2 转给当地分销商
3 维持得罪不起的客户（属于集团全球战略客户，仅在我司的采购量较小）
最终结果是1和3并入工程类，按照下图，形成四条供应链：渠道（绿色部分）、OEM及工程（蓝色部分）、定制（黄色部分）和售后（橙色部分）。
第二个实例 全文参考：蓝血权贵首席物流官CLO
在售后维修方面，惠普把用户分为普通用户与合同用户两类，而这两类用户的备件管理成本有着明显的不同。普通用户的需求遵循的是比较规则的高斯分布（又名正态分布，具体点击：用Excel进行供应链数据分析：如何判断正态分布），而合同用户遵循的则是不规则的泊松分布（具体点击：用Excel进行供应链数据分析：如何判断正态分布）。针对两类用户分别采用不同的算法，不但能比较准确地估算出提高用户满意度所需的库存投入，还可以针对不同用户实行差别服务，普通用户的维修两天可以完成，而合同用户的维修则可在四小时之内完成。
供应链匹配Match
为每条供应链匹配适合的战略之前，需要深入思考三方面。
1 供应链如何为客户服务
A.T.Kearney经典文章（强烈建议先看经典，按照文章开头索取）中讲了Caterpillar与代理商共同持有备件库存的案例，其操作方式对笔者很有启发，限于篇幅，请大家自己阅读。
笔者前公司的产品超过10万SKU，单价从不足一元到十万元，客户全国分散，交期要求紧，如果采用传统的多分仓模式，不仅仓储费用高，而且大量非常规品类长期滞留在分仓，年资金成本超过20%，即使如此，仍然频繁缺货。最终公司采用全国一家仓库发全国，短途汽运，中长途空运或快递，看起来运费很高，但考虑到库存成本降低，供应链总成本不升反降，客户满意度还提高了。
笔者前公司的包装供应商，有两条供应链。一条是常规产品的，类似一个仓库发全国。另一条是驻厂服务，为笔者前电力设备工厂提供定制化包装服务。该供应商常年驻厂10几人，包括设计、质量、采购物流和安装，并在现场拥有小型仓库。
2 供应商因势而动，因时而动
既然供应链的条数增加了，是否要新增供应商？还是让现有供应商增加物料种类和服务范围？现有供应商能否满足新的需求？抛开疫情因素，连以单一供应商政策闻名的丰田，都早就开始尝试增加供应商数据库，比如海外新开工厂的本土化供应商。
举个国内最新案例。位于国际前三位的某商业空调制造商A，在中国与某第三方物流公司B有20多年合作历史了。业内人士都知道，3PL的强项是整合资源和批量发货，对于空调整机的仓储和运输很在行。然而随着A的快速发展，备品备件的交付面临极大挑战，因为其物流模式与整机完全不同，B无法满足要求。今年8月，B与某国内快递巨头成立合资企业，利用快递巨头的全国性网络，实现小批量及时低价配送。此案例两个月内就有公开报道。本人不喜欢替他人做广告，对此案例感兴趣者，可以自己去搜制造商、3PL和云仓公司的名称。
不同公司，不同做法。类似案例，有的甲方通过指派二级供应商加以解决。也有的甲方通过同时管理两家3PL方式解决。
3 库存政策和产能
这部分内容，参考笔者前文：重温供应链经典：一流的产品，不入流的供应链！和不确定性下的供应链战略：以动制动，还是以静制动？
无论你公司的有几条供应链，都能匹配到下面四种供应链战略中，如下图。四种供应链的具体解释，请参考：不确定性下的供应链战略：以动制动，还是以静制动？
具体到笔者前公司的四条供应链-渠道（绿色部分）、OEM及工程（蓝色部分）、定制（黄色部分）和售后（橙色部分），可以用三种供应链匹配：渠道和OEM用效率型、定制用敏捷型、售后用响应型。内部简称四条三种，有点类似于Gartner矩阵，如下图。
再看售后（橙色部分）供应链，客户对售后的基本要求就是快速响应。众所周知，大公司，尤其是大牌外企，售后服务不敢恭维。原因不讨论了，现状也无法改变，那么外包就是最好的选择。比如大牌电梯公司和家电公司的维保，多数是外包的。上述案例中的电气公司，后来也把售后外包了，就剩下三条两种供应链了。
而笔者前公司的友商，共有七条供应链，分别匹配到四种供应链中。两家都是业内数一数二的公司，供应链管理水平不分伯仲。一家喜欢自营供应链的各个环节，另一家的原则是能外包就外包。
从来没有放之四海而皆准的供应链模式，公司战略决定供应链战略。宝洁模式不合适联合利华，Zara模式不合适优衣库，西门子模式不适合施耐德。无论是华为模式、海尔模式、苹果模式、阿里模式、还是京东模式，都不如你勤于实践，努力学习+深度思考建立的模式。
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不确定性下的供应链战略：以动制动，还是以静制动？（合集）
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