三维降本咨询项目，可以帮助你把产品成本降低10%以上。
上面这句话，你可能会高度怀疑：
我们的工程师专家天天死磕产品，对材料、工艺、性能等了如指掌，成本降了一轮又一轮，我们都找不到降本空间了；钟老师你们是外行，怎么可能降本10%以上？？？
其实，如果放在两三年以前，我们也会这样怀疑自己。
但是，经过最近两年在众多行业的研发降本实践，例如家电、智能装备、环保设备、新能源和汽车零部件等行业，在几个极度内卷产品上均取得了超过预期的降本成果，我们可以非常自信的说：90%以上的行业，三维降本咨询项目，均可以降本10%以上；一半以上的行业，20%、30%以上的降本，并不是难事。
顺便强调一下的是，降本10%不是指潜在降本，而是指可以落地的降本。
▲降本改善月的时间安排
▲降本改善月的流程
1天调研，是指我们作为外部顾问到企业进行一天的产品调研；
2天培训，是指在企业开展2天研发降本培训；
3天工作坊，是指在企业开展3天的研发降本工作坊。可根据产品简单或复杂度，3天工作坊可改为2天、4天或5天。
在调研和培训之间，包含培训筹划活动（一个星期）。培训筹划，是我们在调研的基础上，根据三维降本理论，产出潜在降本方案，并据此定制培训课件。
在培训和工作坊期间，包含工作坊筹划活动（三个星期）。工作坊筹划，是为工作坊的实施准备充足输入，这一步至关重要。
工作坊筹划，主要三个关键内容；关键内容一，企业准备产品BOM、图纸、零部件生产工序过程以及成本等相关信息；关键内容二，我们在了解产品的基础上，产出更进一步的降本方案；关键内容三，我们和企业工程师一起，进行跨行业标杆产品调研，这一方面可以直接获得降本方案，另一方面可以打开工程师的思维。
我们可以从认知、理论、案例和合作等四个层面来解答。
▲降本改善月为什么可以产生大幅度降本空间？
2.1 认知层面
研发降本的最大障碍是工程师的固化思维方式。
绝大多数工程师，通常都是在一个行业里面深耕多年，在不断的经验教训中、在不断的竞品分析过程中，思维会变得越来越固化，认为这也不能做、那也不能做。
作为一名工程师，我本人深有体会，我的思维曾经极度固化，拒绝接收与自己经验认知不相符的东西。万幸的是，因为培训咨询的原因，我有机会去参观、拜访以及深度研究各行各业，固化思维一点一点被打破；现在依然处于继续被打破的过程中，任重而道远。
思维一旦固化，要降本，最多是降本三板斧（把壁厚减薄、尺寸减小、重量减轻）、最多是换换材料、换换工艺，要有大的突破、大的创新，那是难上加难。
而降本改善月的主要活动，就是打破工程师固化思维。我们调研并定制课件、跨行业对标等等，都是为了打开工程师的固化思维。
打开思维，这是最难的事情；然而一旦思维打开，降本创意就源源不断。
我们甚至可以这样说，一旦工程师的思维被打破，我们并不需要任何研发的理论和方法，降本就会轻易而举。
2.2 理论层面
为什么企业内部专家，在降本时降无可降呢？
这是因为企业内部专家，他们是产品专家，而不是研发降本专家。产品专家≠研发降本专家。他们在研发降本时，缺乏一套完整的研发降本方法论。
事实上，绝大多数企业都缺乏一套完整的研发降本方法论。因为之前没有人在这个领域认真研究过，更不用说有相关理论。
直到三维降本出现。（我一直相信，在研发降本领域，一定有一套类似精益生产的理论会出现；说出不你可能不相信，我有一个远大的期望，即通过打磨三维降本，不断去实践、优化和迭代，让其有朝一日达到精益生产的高度）
三维降本，通过三个维度、十个降本方法，把各行各业的研发降本最佳降本实践，统一在三维的体系之中。
“用三维十法，在降本时可以做到360度无死角，把所有降本方案一网打尽”，这是某家标杆家电企业工程师在刚刚完成的降本改善月总结活动上的发言。
▲研发降本方法论--三维降本
2.3 案例层面
在降本改善月中，我们会针对企业产品，产生、收集和整理丰富的降本案例。
这些降本案例，一部分来源于我们作为外部顾问，在调研和研究产品的基础上，根据三维降本理论、以及我们各行各业研发降本最佳实践，产出的实际降本方案；另一部分，是我们和企业内部工程师一起，通过展会参观和跨行业调研等，产出的潜在降本方案。
这些案例，一方面可以直接贡献于可落地的降本指标中。另一方面，这些案例因为与企业产品息息相关，对工程师来说更有冲击力，有利于帮助工程师快速理解、学习和掌握三维降本的理论；同时还在一定程度上帮助工程师打开思维：原来还可以这样降本，我们以前怎么没有想到呢？
2.4 合作层面
合作层面包括两方面。一方面是企业内外部的合作，即内外脑结合；另一方面是企业内部跨职能团队合作。
1）内外脑结合
降本改善月，能够打开降本空间，并不是因为我们比企业内部专家更加专业；在产品这个维度，我们永远没有内部专家专业。
然而，通过内部专家和外部顾问的合作，在内部专家产品知识深度的基础上，结合我们外部顾问研发降本方法论的深度、以及跨行业研发降本实践的宽度，这种内外脑结合的形式，非常容易激发内部专家产出降本方案。
内外脑结合，内脑为主，外脑为辅。
我们愿意把我们外部顾问的身份看着是引导者、是助产士，引导和激发企业内部专家产生降本方案。这种模式之下，在过往众多降本改善月咨询项目中，内部专家贡献了60%以上的降本方案。
而一旦通过降本改善月，企业内部工程师专家掌握研发降本方法论之后，企业就可以独立自主的进行降本改善月的活动，并不需要我们长期介入。
2）跨职能团队协作
研发降本，从字面意义上，就是从研发和设计角度去降本；而不少企业就是按照字面意义，把降本任务直接简单粗暴的分配给研发部门，似乎研发降本就是研发部门一个部门的责任。
这可能是研发降本的最大误区。
研发降本，必须依靠研发和设计、制造和装配、财务、采购、市场和质量等跨部门的协同；只有依靠跨部门的力量，才能把研发降本落地。
举一个非常简单、但在过往降本改善月中经常出现的跨部门协同降本案例：采购和财务部门，提供了某个零件每一个工序的成本明细给研发和设计部门，工程师发现，原来在3D绘图时随手加的一个特征，在生产时需要一个成本较高的工序来完成，于是把这个特征删掉或者优化，降本方案就产生了。
在降本改善月咨询项目中，我们一开始就要成立一个跨部门的团队，然后在整个改善月期间，是跨部门团队、而不是一个单一的部门在参与研发降本。
作者简介：钟元，著有书籍《面向制造和装配的产品设计指南》和《面向成本的产品设计：降本设计之道》，《研发降本实战：三维降本》预计2025年初出版。
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