作者 | 黄钦东
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长期在大型企业从事组织与人才发展工作，对各类高管的选拔、评估、培养、考核、任用、沟通成了我的日常。
这些高管主要是以集团总部各中心的负责人以及事业部的一号位为主。由于这类人群对业务的影响非常直接，很多公司在任用时都会非常的慎重。
这么多年看了这么多人，一个比较有意思的事是，若让我说出一个成功高管的样子，会很难回答，因为影响因素太多，环境的、平台的、自身的等等，很多时候也有运气的成分。
若让我说什么样的高管一定会失败，还真的有一些自己的观察和心得。正所谓：打败你的从来不是别人，而是自己！
结合十多年的实践、总结和研究，我强烈建议大家在任用高管时，一定要规避以下六种类型。
之前研究过领先企业的领导力模型和价值观，发现很多企业都把激情（或追求卓越、进取、不甘平庸等）放在模型的最核心位置。无论是当年的GE、IBM、微软、阿里、腾讯，还是现在的奈飞、字节、美团等。这有效证明了激情是驱动企业快速发展的核心要素之一。
没有激情，就无法躬身入局、积极投入、深度思考、锐意进取、追求卓越，就会丧失目标、浮于表面、越来越惰怠，就只会是安于现状、只想守着那些家底。但市场的竞争只会越来越激烈和残酷。
正如同逆水行舟、不进则退。
观察一个高管是否有激情，就看TA 究竟投入了多少时间和精力在工作上，TA日常在谈论工作时是不是两眼放光、滔滔不绝、能不断输出业务洞见。
说到领先企业的价值观，无论是华为、美团的“以客户为中心”，或是谷歌的“以用户为中心”，还是阿里的“客户第一”，还有亚马逊的“客户至上”，很少有持续成功的企业是不把客户/用户放在首位的。
那些只顾自己的利润、或痴迷于自己的领先技术的企业，很多都陷入了危机，比如当年的IBM、诺基亚、微软等。
观察一个高管是否客户导向，可以留意TA的时间分配有多少会花在客户身上、花在市场走访方面，还是只会坐在办公室里看各种数据报表；TA在做各种决策时，有多少是从客户视角出发的。
正如小米的雷军所说：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
执行力固然重要，但作为高管，核心职责之一就是柳传志所说的“定战略”，这个职责没有别人可以取代，只能高管亲力亲为。
作为高管，你得告诉团队前进的方向，你得比大家站得更高、看得更远、想得更深，你得更系统性、全局性、长远性的对业务进行思考，并能够抓住关键点。这一点，可以通过高管的战略规划和经营计划来判断。
我们不能否认现在的市场竞争是越来越残酷，很多人都感慨有今天没明天，很多人都在喊要“活下去”。
也有些上市公司，受到股东的压力，过分看重财务指标，整个企业充满了浓浓的“KPI文化”。我见过有个大厂就连一些偏中长期研发属性的部门，都背了财务KPI指标。
于是很多高管从心态到行为就开始“变形”，变得急功近利、只看眼前的短期利益，什么来钱做什么，不管是杀鸡取卵，还是虚假收入。只要能完成今年的KPI、只要能让企业能活过今年就行。否则，明年的太阳能否看到、自己还能否干到明年都不好说。这样的短视行为，只会让企业加速衰败。
我很认同投资家张磊对“长期主义”的理解：把时间和信念投入到能够长期产生价值的事上，尽力学习最有效率的思维方式和行为标准，遵循第一性原理，永远探求真理。
于个人而言，长期主义是一种清醒，帮助人们建立理性的认知框架，不受短期诱惑和繁杂噪音的影响；
于企业而言，长期主义是一种格局，帮助企业拒绝禁锢的零和游戏，在不断创新、不断创造价值的历程中，重塑企业的动态护城河。
即使有了清晰的战略、明确的目标，如果没有严格的过程管理、极致的执行，也无法拿到好的结果。
这里说的过程管理，不是所有事都管，而是针对关键战役（必赢之战）的管理。从最初的排兵布阵，到过程的高频例行跟踪、及时发现问题解决问题、阶段深度复盘优化策略等等。
千万别平时美其名曰充分授权，过了大半年才发现有些关键里程碑没达成，再想调整和改善可能已经没时间了。
如果高管不重视关键战役的管理、不参与其中，不给足大家一定的压力，不把大家凝聚成一股绳、力出一孔，整个团队就可能各自为战或成为一盘散沙。高管的主心骨作用非常关键。
华为把自我批判视为激活组织的核心手段之一。任正非曾说：没有自我批判，就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，必将被快速变化、竞争激烈的市场环境淘汰；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，各级干部听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策并切实执行。
但我发现，很多人是没有勇气面对自己的不足的，连别人的反馈意见都不愿意听，就更别提自我批判了。尤其是一些有过成功过往的高管，TA听惯了表扬赞美、讨好奉承，就无法听得进各种意见，从此变得傲慢自大。
想起《三体之死神永生》里的那句经典：弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。
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