我们常说，管理者最大的底气，来自于解决问题的能力。
如果任何问题到你这里都能终结掉，那么你在工作中的价值就是无可替代的。
那么，什么是解决问题的能力？
如果你只会像搜集癖一样地囤积方法，机械地套别人的做法，那么你就变成了方法论的囚徒，无法真正解决问题。
想解决问题，关键在于识别和定义问题！
你能够定义问题，就能够找到问题的症结在哪，从而有的放矢、事半功倍地解决问题。
很多时候，我们总在一个问题里兜兜转转，那是因为，我们一直想要匆匆忙忙给个解法，头痛医头，脚痛医脚，忙乱且无效。
管理工作千头万绪，但总结起来无非就以下3类问题，你一定要识别、定义清楚，然后有针对性地用不同的对策去解决。
1.日常性问题
所谓日常性问题，就是那些看起来简单、重复出现，但是又必须要做的事情。
比如定期的审核策划，日常性的质量检验，质量管理体系的更新迭代等等。
又比如稍微复杂一点的，比如客户审核，每一次要做的事情基本上都是一致的，它也就慢慢变成了日常性的问题。
每家公司都有针对日常性问题的常规处理方法。即使没明文规定，也会有潜在的共识，针对重复出现的问题交给谁处理，怎么处理。
你作为管理者，面对日常性问题的时候，核心就是两点：一要利用流程，二要懂得授权。
流程的存在，就是为了解决重复性的问题，同时避免不确定性；而授权，既能锻炼下属，又能把自己解放出来，去做更有价值的事情。
2.技术性问题
技术性问题一般是关于特定业务、特定目标而产生的难题。
它更加复杂，也没有现成的办法去套，极其依赖核心骨干、专家型员工的经验、方法和知识。
比如，重大质量事故。这时候就需要一个有经验，能力强、善于沟通的骨干来负责。
整个问题处理过程，包括原因的查找、问题的遏制、客户的沟通，资源的调动，团队的协同，都需要他极强的专业性。
这一类问题，是现有流程、制度、方案解决不了的，但是它又极其重要，是公司的核心业务。
你是管理者，一定要能够识别出技术性问题，因为这是你应该重点管理的地方，也是体现你价值的所在。
管理技术性问题，分为事前和事后2点。
事前，你要做好排兵布阵，定好赏罚制度。
谁是项目负责人，谁是各条线的负责人，你要清清楚楚，挑选合格的人去执行。
另外，你也要提前定好赏罚制度，做好了会有什么奖励，没做好会有怎样的惩罚，要跟团队达成共识。
事后，你要沉淀知识、经验，将其流程化，变成日常性问题。
这其实是你最重要的工作，因为核心骨干的知识经验，是存在于他脑子里的，他能解决问题，并不代表团队能解决同样的问题。
所以，你要把他的经验萃取出来，形成流程和体系，变成团队可复用的资源库。
团队在遇到类似的问题时，就能够随时调用，有章可循。
这其实是让一个技术性问题，变成了日常性问题。
如果团队大部分人在大部分时间下，都在处理日常性问题，那么效率和确定性都会极大提升。
你千万不要把问题定义反了，在日常问题上抠细节，而对于技术性问题却做甩手掌柜，那么你永远都会陷于琐碎，忙不出个所以然来。
3.创新性问题
那些不在现有业务框架、制度体系内的问题，就是创新性问题。
比如，公司要做一个新业务，要开拓一个新城市，或者现有业务要换一个大方向。
这一类问题，比日常性问题和技术性问题要复杂得多，困难得多，它们没有标准答案，具有极大的不确定性。
为此，你必须做到两点。
①远见卓识，把好方向
美国思想家爱默生说：“懂得怎么干的人，总会有份工作。懂得要干什么的人，总能当前者的老板。”
你必须要看到别人看不到的机会，知道团队的方向、公司的方向、行业的方向。这就是远见卓识。
②转换场景，把问题降级
创新性的问题，往往伴随着巨大的场景变换，比如，客户变了，需求变了，技术更新迭代了，所以会让人感觉到陌生，不知所措。
你作为领导，要善于把陌生的场景，转换成团队熟悉的场景，让他们在熟悉的业务下工作。
这样就相当于把问题降级了，从创新性问题，变成了技术性问题。
从而每个人都能够面对具体的、熟悉的问题，调用已有的能力去攻坚克难。
日常性问题、技术性问题，是致力于正确地做事；创新性问题，是致力于做正确的事。
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One More Thing
千万不要默认自己什么都会，背后都是体系的支撑。
