每日听稻
在企业内推行大家族主义的同时，必须选拔工作能力优秀并受人尊敬和信赖的员工，让他们担任组织的管理者。只有符合这种要求的人，才能带领大家迈向事业的成功，进而追求全体员工物质和精神两方面的幸福。——稻盛和夫
公司最初的资本金是合伙人提供的300万日元，再加上合伙人向银行借的1000万日元信用贷款，启动资金总计1300万日元。而到了1998年3月的财报期，京瓷公司的总销售额约为7000亿日元，国内员工约15000人，海外员工约21000人，总计约36000人。再算上第二电电（如今的KDDI公司）的12000亿日元的销售额，整个集团的总销售额高达19000亿日元。
在创业初期，真可谓是无依无靠。我本人对企业经营也是一窍不通，因此每天都极为不安。“企业应该以什么为支柱？”“我应该如何开展工作？”在资金缺乏、技术尚不成熟的情况下，“以心为本”便成了我的“救命稻草”。
换言之，我当时想到的唯一出路是“让公司的28名员工齐心协力、团结奋斗”。如果大家各有所思、心怀不满，就必然一事无成。要想让公司发展壮大，只有让员工上下一心、相互信赖，从而形成一个具有凝聚力的强大集体。
这样的集体一旦形成，不管遇到怎样的艰难困苦，都势必能做到毫无畏惧、披荆斩棘。基于这样的想法，我决心让员工们能够像亲父子、亲兄弟那样相互信任、直言相谏、心灵相通。于是，我开始在员工教育方面倾注心血。
该条目与前文所述的“以心为本的经营”正好是相辅相成的一对。在创业初期，我曾非常迷惘，不知道该如何经营企业。当时没有什么可依靠的条件，我的技术实力还处于平庸水平。公司资金也只有合伙人拼凑的300万日元和他们向银行借的1000万日元。在那样的状况下，我拼命寻找能够依靠的“救命稻草”。
通过反复思索，我觉得只有团结全体员工，依靠“人心”去开创事业。但仅靠“人心”这种抽象概念，还是让当时的我感到不安，于是我又想：“最能团结和凝聚人心的因素是什么？”最后，我想到了“家族的纽带”。父母与孩子，兄弟与姐妹，即便利益关系发生冲突，彼此还是会互相帮助。因此，我开始倡导大家族主义的经营方式。
然而，企业与家庭的性质截然不同。企业家对于公司的责任是有限的；而家庭成员之间“血浓于水”，具有“生死与共”的无限责任。即便如此，为了抚平当时自己心中的不安，我仍然向员工大声宣布：“咱们要以大家族主义开展经营。”
在创业初期，我对企业经营一窍不通，心生烦恼和怯意，于是拼命寻找寄托。结果便有了大家族主义的想法。追本溯源，这原本是我为了树立企业家自信的一种手段，但如今回想起来，自己的确是“歪打正着”。我认为，企业规模越小，就越应该导入这种经营思想。
本条目的中心思想是企业人际关系。不要把企业的人际关系视为利益相反的劳资关系——企业家与受雇者、资本家与劳动者之间的对立关系，而应该在公司内构建父母孩子、兄弟姐妹般的和谐关系。以这种大家族主义开展经营，便能使公司上下团结一致、互帮互助。然而，大家族式经营也会导致一个新问题——娇惯。
所谓娇惯，即一种基于家族温情的依赖思想——“大家不是像兄弟姐妹一样吗？大家不是像父母孩子一样吗？犯点儿错有什么关系？”诚然，“亲如一家地互相帮助”、“无话不谈，畅所欲言”是非常理想的企业人际关系，但只要稍有偏颇，“互相帮助”就可能变质为“互相撒娇”，从而降低工作效率、削弱企业竞争力。
接下来，我会阐述“贯彻实力主义”的条目。它的意义就在于避免让大家族主义沦为对员工的盲目娇惯。
千万不要因为采用了大家族主义，就不考虑员工能力的有无。如果一味地把年长或在职时间长的员工选拔为管理者，会导致组织出现问题，进而对公司整体造成严重的负面影响。最终只会让整个大家族陷入不幸。在企业内推行大家族主义的同时，必须选拔工作能力优秀并受人尊敬和信赖的员工，让他们担任组织的管理者。
只有符合这种要求的人，才能带领大家迈向事业的成功，进而追求全体员工物质和精神两方面的幸福。如果片面理解大家族主义，让最年长者管理组织，就会对企业造成严重的负面影响，最终使全体员工陷入不幸。
在京瓷公司，不允许这种“娇惯”的经营方式存在。我之所以阐释“贯彻实力主义”的条目，就是为了强调这点。
