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如何找到与你并肩作战的伙伴
由于工作的缘故，与企业沟通是我最为重要的一项工作之一，因此，一年当中会接触到大量项目。部分技术领先的企业，由于缺乏市场商务人员，从而错过了发展的黄金时期。另外，还有一些则是在初见成效之时，因为合伙人之间的矛盾而导致项目失败。总的来说，成功的因素有很多，但企业失败的原因，大部分都可归结于“人”的问题。
在接触项目时，我们都认为企业规模小并非大事，问题最大的反而是，创始人会简单的觉得只要等融资后随便找个合伙人就行了，对于这样的想法，我反而深感忧虑。
大家可以认真思考一下：
1、有预算就一定能立马找到合适的人吗？
2、创始人是否明确知道自己需要什么样的人?
3、进来的人能否适应公司文化？
事实上，在融资后，资本根本没有耐心等待，常常要求项目尽快出成果，而如果此时团队还处于磨合阶段，就会导致项目没开始下一轮融资便迅速走向终结。
可见，挑人选人是如此重要的一项工作。那么，对于一个初创公司而言，合伙人的选择应该如何进行呢？
01
信任度
大部分企业家在挑人时先看重人品，但人品的好坏实际上很难有一个明确的界定。正因为如此，很多创始人在创业早期会选择同学、同乡、同事等，认为彼此认识久了，有了基础信任，又知根知底。然而，这种选择方式并非真正意义上的创业之举，而更像是在做慈善。因为仅仅基于熟悉度来选人，很可能无法满足创业的实际需求，最终受累的往往是创始人自己。
信任度并非仅基于多年同学或同乡关系。真正的信任应建立在打过交道、共过事或者有过利益交往的基础上，以及在利益分配方面分歧较小、且能够彼此理解的人。当然也可以选择那些对公司喜欢、热爱这份事业，甘愿担任二把手做好辅助工作的，以及对创始人的要求能够予以认可并且迅速执行的人。这类人一般可以从自己带过的团队中去找会相对较为快捷。
02
互补性
合伙人之间应具有互补性，不仅是个性互补，还包括能力互补。例如，营销型创始人应找管理型人才，技术出身的创始人应找产品经理出身的人负责公司运营。主要根据公司和创始人的特征进行对标补充，确保在企业层面上，每个人都能在擅长的领域发挥作用，有人适合做技术，有人适合做销售，有人适合做管理，实现分工合作。
一个常被提及的案例是小米的成功有三个关键要素，一是硬件，二是软件，三是营销。所以雷军通过股权激励的形式招募了8位联合创始人，绑定超七千多名员工，充分激发了合伙人和员工的创业热情，助推了小米业绩的快速增长。
03
相容性和包容性
这种相容性和包容性必然体现在工作中的默契上。相似的人在沟通方面或许较为顺畅，但在能力上未必能够互补。而能力互补的人在性格上又可能产生冲突，比如一方冒进，另一方谨慎。因此，找到既在能力上可以互补，又在性格上能够相容的合伙人，是最为难得的。
在早期阶段，我认为大家还是应该高度务实，尽量少出现务虚的声音。虽然在众多项目中，务虚和务实的人很难融合在一起，但只要双方能够相互退让和协调，找到一个恰当的平衡点，也是能够实现合作共赢的。在实际的工作场景中，务虚的人可以多关注一些实际操作层面的问题，将战略规划与具体的执行步骤相结合；务实的人也可以偶尔抬起头来，思考一下未来的发展方向，为团队的长远发展贡献自己的力量。通过这样的方式，不同类型的人可以在一个团队中发挥各自的优势，共同推动项目的顺利进行。
04
分阶段合作
企业的发展经历不同阶段也是需要不同类型的人补充，因此合伙人是分阶段的。
只要企业在发展，缺人便是一种常态，所以我们要习惯人才的进出。由于市场环境瞬息万变，企业的战略方向、业务模式乃至核心竞争力都有可能随着市场的波动而进行调整。因此，合伙人团队的结构和能力也需要不断进化，只有这样，企业才能灵活应对市场挑战，牢牢抓住发展机遇。
分阶段的合作模式有利于企业按照当前阶段的发展需求，精准地配置人力资源。在某个特定阶段，可能更加需要技术专家来突破技术瓶颈；而在另一个阶段，则可能更侧重于市场营销或资本运作方面的人才，以便加速市场拓展或资本扩张。人才的流动性和多元化能够极大地激发团队的创造力和活力。新合伙人的加入，不仅会带来新思想和新技能，还能促进团队内部的竞争与合作，营造出积极向上的工作氛围。
在寻找合伙人时，一定要有个磨合期。我认为不要急于分配股份，因为“请神容易送神难”，股权一旦分配出去，想要收回就非常困难。可以先从项目合伙人开始，通过利益绑定，之后再进行股权捆绑。当然核心的一点必须是，合伙人真正地把公司业务当作自己的事业来对待，而不仅仅只是一种爱好，这一点至关重要。
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