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来源 | 华营管理私塾
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如何将合适的人在最佳的时间，放在最佳的岗位，创造最佳的价值，获取最佳的回报？是值得企业深思的问题。![]()
干部梯队建设要“未雨绸缪”
第一，紧急而非未雨绸缪。在出现岗位空缺后，匆忙想着选谁、任命谁，平时并没有主动、有序地盘点人才；第二，愿景与现实的鸿沟。虽然在主观上想关注干部队伍建设，但是在客观上缺乏系统的工具和方法； 第三，视野的局限。岗位空缺的紧急关头，难以洞察到组织内部的高潜力人才，更难以发现部门墙外的人才；第四，难以打破“部门墙”。跨领域、跨部门的干部流动十分困难，很难突破“部门墙”，成长出一群“烟囱式”的干部。华为借鉴IBM的经验，实施继任计划，确保关键岗位有即时的继任者，将合适的人在最佳的时间，放在最佳的岗位，创造最佳的价值，获取最佳的回报。![]()
干部梯队建设之
干部继任计划（TSP）是干部管理的基础工作。TSP通过识别关键岗位、澄清岗位要求、提前盘点继任梯队，深入思考组织人才问题并制定解决方案。支持干部选拔、任用、发展等工作，满足业务发展对人才的需求。TSP完成后，会梳理出几项工作：干部梯队和高潜人才发展、年度任用审视（AAR）、日常空缺时的任用、上岗后的转身，即如何让新干部快速适应工作。
- 空缺风险：岗位不可空缺，否则将直接影响公司运营。例如，省区总经理职位若空缺一日，公司即损失一日，无人负责相关事务，因此必须避免此类风险。
- 准备度风险：即使有合适的候选人，若他们缺乏必要的经验和能力，尚未做好充分准备，也可能导致风险。
- 过度风险：新干部上任至转正期间可能存在适应性问题，新任者可能无法迅速适应岗位要求，导致工作脱节。
- 任用风险：在不适当的时间任命不合适的人员，如经验不足或年龄过大等，可能导致岗位效能低下。
这里面最大的风险是空缺风险，这是继任计划中最为严峻的挑战。我们知道这个岗位很重要，但是如果长时间找不到合适的人选，将直接影响岗位的绩效表现。在填补空缺的压力下，企业可能会急于做出错误的人选决策，而这种错误选择所带来的成本，往往超过了岗位空缺本身的风险。为了有效管理岗位空缺风险，我们必须深刻理解人才与战略之间的联系。这涉及到权衡不作决策与错误决策之间的成本。关键岗位选取原则一般从三个方面考虑：对业务成败影响较大、内外可获取性差、空缺和使用风险高，这三者交叉的部分就是我们要识别的。继任计划的输出模板包括岗位名称、职级、业务特征与挑战、关键能力和经验要求，以及其它特质要求。模板还涉及现任员工的职级信息，以及他们的继任状态，分为“Ready-now”（立即可继任）和“One-job-away”（一两年内可继任）。对于“One-job-away”的人选，我们考虑本部门、跨部门和业界推荐。- 考虑未来业务对岗位的影响，如无线产品未来三年的发展。
- 参照公司干部标准，补充岗位特色描述，如具体形象特质，如：类似李云龙还是类似赵刚等等。
- 关键能力决定能否进入梯队，关键经验影响梯队中位置的排列。
业务特性与挑战：在销售模式转变、多行业、海量客户的环境下，需能迅速理解行业和客户，做好大客户选择，进入行业圈子，建立市场策略。
关键能力要求：战略思维、责任结果导向、激励与发展团队、系统性思维、建立客户与伙伴关系。
关键经验要求：担当盈亏的经验、业务经验、优先考虑具有开拓新市场经验者。、
特色要求：推动能力强、迎难而上、百折不挠。
继任计划的集中审议应由各层组织，包括常董会，通过行政管理团队（AT）核心成员集体审议，在更大范围拉通人才梯队，实现人才的全球布局和合理配置，并落实形成具体人才的流动与发展计划。例如，鼎信的AT团队跨省区拉通人才梯队。通过集体评议人才，识别高潜人才并进行曝光，即在高层中明确展示和讨论这些人才。- 人才需求：根据业务战略解码，分析新业务对人才的新要求。
- 今年计划：包括组织概览、高潜干部汇报、可输出人才及主要诉求、本年度继任计划总结。这是部门向上级组织的汇报内容。
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华为对继任工作开展的五点要求
第一点，继任梯队干部在上岗之前就应该完成准备，包括满足岗位职责的能力要求、资格要求，资格里面就是包括经验和素质。每个岗位都要形成文档，每两三年梳理更新一次。随着不断的梳理，岗位要求越来越清晰，将岗位要求公开，让所有人都可以到公司内网上查询到每个岗位的要求。要让人才有自己打上来的渠道，而不是层层地推荐干部。第二点，实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅要看能力，而且至少要有一个成功的实践事例，通过事例来看他的能力，检验他的能力。第三点，严格控制专职的副职岗位。继任梯队干部要更多地在这个部门/业务蹲“啃”一个个难点，通过啃难点，积累解决实际难题的经验。第四点，有计划地培养多梯次人才，建立多层次的人才管道，让每个岗位都有继任者和实战者。当一个人冲不上去的时候，换一个人继续冲锋。当碰到重大关键时机的时候，有将可选。第五点，除了领军作战的人才，也要盘活基层人才——兵王，把优秀的新员工识别出来。继任计划要拉通人才交换，包括跨职能、跨部门的人员交换。跟随公司浴血奋战过的人，只要踏踏实实，认真负责，就可以去战略后备队参加专业的培训。以上为选拔和培养人才提供了一些可参考的实践路径。公众号推送规则改变，大家把公众号设置【星标】，不会错过【HR新逻辑】每天16:30的干货推文，不然就失联啦~-TD线下实操课推荐-
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