![]()
“成功的最佳途径，就是选择更艰难的道路，而最好的老师就是逆境。”
招聘和培养人才的伯乐
即使在领导英伟达31年后，黄仁勋仍然拒绝使用私人办公室。他选择在英伟达“奋进”号总部的大都会会议室全天主持各种团队会议。如果是小型会议，那么他会转而使用一个名为“心灵感应”的5人会议室——这个名称的灵感来源于《星际迷航》中瓦肯人通过心灵感应与其他人共享思想的能力。这是一个恰当的比喻，尽管有点儿直白，但是体现了黄仁勋塑造英伟达的方式——使其成为他渊博智慧的延伸。黄仁勋是一位技术型创始人兼CEO，这是英伟达相对于其他竞争对手的优势。不过，仅仅称他为技术专家，还是低估了他招聘和培养适合英伟达独特文化人才的“伯乐”才能。他对员工的个人项目赋予了高度的独立性，但前提是这些项目必须与公司的核心目标完全一致。为了减少信息模糊，黄仁勋花了大量时间与员工进行沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。他提供的信息透明度，在大多数公司里只有“C型雇员”（企业最高管理层）才能获取。一位大型软件公司前高管表示，他总是被这样一个事实震撼：你可以与多名英伟达员工交谈，而他们的说法永远不会相互矛盾。来自高层的信息总是一致的，因而英伟达的员工学会了这一点，并内化为自己的工作方式。这位高管将这一点与他曾工作的其他公司进行了对比——在其他公司里，代表们有时甚至会当着外部客户的面互相争执。“最终，我的高级管理团队成为我必须知道如何与之合作的团队。公司的组织架构就像一辆赛车，CEO必须知道如何驾驶它。”黄仁勋说。Y Combinator的联合创始人保罗·格雷厄姆曾在雅虎工作——他注意到雅虎在争夺最优秀工程师的竞争中输给谷歌和微软后，就开始走向平庸了。“优秀的工程师希望与其他优秀的工程师一起工作。所以一旦你公司的工程师能力水平开始下降，你就会陷入一个无法逆转的死亡螺旋。”他写道。“在科技领域，一旦你有了糟糕的工程师，你就注定要失败。”在很多时候，优秀人才会主动来接触英伟达，英伟达也会积极主动地找到优秀人才：英伟达在看到从竞争对手那里挖走人才的机会时，会果断且迅速地采取行动。2002年，创新实验室收购了一家名为3Dlabs的公司，该公司在亚拉巴马州亨茨维尔设有一间专门为图形芯片工程师提供的办公室。3年后，创新实验室宣布将完全关闭3Dlabs及其位于亨茨维尔的办公地点。英特尔迅速行动，准备招聘位于亨茨维尔的3Dlabs的员工，而且起初的速度远比英伟达快。但英特尔要求员工搬到远离亚拉巴马州的英特尔其他办公地点。然而，许多员工并不愿意搬家，尤其是搬到生活成本更高的地方。黄仁勋得知英特尔的动作后，迅速派遣高管招募3Dlabs团队，而且没有提出搬迁要求。他示意高管在亨茨维尔开设一个新的办公室，供 3Dlabs团队成员使用。“英伟达行动非常迅速，”廖说，“他们积极积攒人力和技术资产以赢得竞争。执行速度和决策速度是英伟达的一个标志。”2005年，他和他的上司兼软件工程负责人德怀特·迪克斯一同前往印度浦那，评估一个潜在的收购对象——他们刚到达，就发现该公司老板已经将员工聚集在一间酒店宴会厅中，宣布公司由于税务问题陷入了财务困境，因此即将解散。“当时的情况很艰难，员工情绪激动，都在哭泣，他们将心血都倾注在了这家公司，”德瓦尔说，“我在想我们为什么还要留在那里。”德怀特·迪克斯知道，如果空手而归将会错失一个大好机会。英伟达需要更大的软件团队来推动新项目的发展，而这些员工非常优秀。那一年他已经来印度考察9次了，迪克斯确信这家公司是最佳的收购对象。“我们将这次收购之旅转变为了招聘之旅，”迪克斯说。“我们在破旧的酒店商务中心，通宵打印了大约50份录用通知书，印度的录用流程比美国要复杂得多。”在第一天即将结束时，54名员工中有51人接受了英伟达的录用。他们成为英伟达在浦那新办公室的核心成员，这间办公室最终发展成了一个重要的工程运营中心，拥有超过1400名员工。“公司总是需要最优秀的人才，”迪克斯说，“英伟达将批量招聘人才视为一种策略。”毫不掩饰地告诉那些顶尖技术架构师，他们所在的公司肯定会失败，加入胜利的一方才是更好的选择。英伟达就是这样挖走了沃尔特·多诺万，后者当时是Rendition的首席架构师。在1997年一次会议上，英伟达向多诺万展示了RIVA 128芯片后，直言Rendition必将失败。“沃尔特是第一位来自竞争对手公司的首席架构师，他希望成为英伟达团队的一员，而不是与我们竞争，”柯克说。“这给了我一个想法：如果我们能从每家公司都挖到最优秀的人才，我们就可以做得更多、做得更好。”他会四处打听，找出各家公司的关键员工，然后打电话给他进行游说。“嘿，你过得怎么样？工作怎么样？我听说了你的名字，对你非常尊敬，”“你们公司一直在制造一些很棒的产品。你们有多少架构师在做这些事情？”因为一位架构师通常负责整个芯片系列，而大多数公司在同一时期，只有少数几个芯片系列在生产进程中。柯克解释说，英伟达有20名架构师，每个人都在从事突破性项目，并且拥有他们可能需要的所有资源。“我们正需要像你这样的人才，也许你想来和我们一起做这个项目。这会非常有趣，而且我们可能会一起赚很多钱。你不用再孤军奋战，那样可能就没那么有趣。”柯克说。英伟达员工对公司能够挖来并留住这么多有成就的架构师感到印象深刻，因为这些架构师都非常自负。英伟达的芯片变得越来越复杂，需要尽可能多的高级芯片设计师。柯克在挑选人才时非常慎重，他更倾向于招聘具有互补技能的人，而不是任意找来的人。一些人是领导者和管理者，另一些人则处理特定领域的问题，如数学和图形算法。“你不能再像以前那样只在信封背面画个图，然后让几个工程师一起设计一颗芯片了。”柯克说。一个重视互补性的例子——也是英伟达最著名的招聘案例——来自硅图公司的约翰·蒙特里姆，他曾开发SGI的高端RealityEngine 3D图形硬件。柯克表示，蒙特里姆作为整体系统架构师非常有才华，因为他清楚所有组件是如何协同工作的。“我们组建了全明星架构师团队，”柯克说，“其他公司高管对我们挖走了他们的优秀人才非常不满。”德怀特·迪克斯在1994年加入英伟达，他的加入经历体现了黄仁勋在面对重要但困难的招聘时的执着。在加入英伟达之前，迪克斯曾在一家名为Pellucid的图形初创公司工作，这家公司后来被Media Vision收购。斯科特·塞勒斯是迪克斯在Pellucid的前同事，后来与他人联合创立了3dfx公司。塞勒斯之前和黄仁勋讨论过加入英伟达的事宜，但当时没有结果。在面试过程中，当塞勒斯被问及Pellucid的人才情况时，他说软件团队中的迪克斯和他的直接上司都非常出色。黄仁勋铭记于心。“我听说你是硅谷最聪明的人之一。你应该来和我们谈谈。”不久后，迪克斯也决定离开，因为 Media Vision 的情况正在恶化。“德怀特是一位勇士。如果我派你和德怀特上战场，你会被他背回来的。”迪克斯很兴奋，第二天就辞职了，并告诉 Pellucid 的高层他要去英伟达。“你不能去那里，”他大喊道，“我要起诉你和英伟达。你再也不会在这个行业找到工作了。”他告诉迪克斯，法律威胁会吓退英伟达——那时英伟达成立仅1年，资金有限。当迪克斯告诉黄仁勋这个威胁时，黄仁勋并没有被吓倒。通过股票方式
奖励优秀员工
招聘方式只是英伟达之道的第一个部分，其对留住人才的重视则是第二个部分。黄仁勋通过股票授予的方式来奖励那些表现优秀的员工，根据他们对公司的重要性来分配股票。“黄仁勋看待股票就像自己的血液一样，”人力资源前主管约翰·麦克索利说，“他会仔细研究股票分配报告。”股权薪酬激励即通过授予限制性股票（RSU）来激励员工。当一名员工开始在公司工作时，该员工会获得一个经纪账户。在第1年年底，员工会一次性获得初始股票授予的1/4；之后，员工每季度都会获得年度授予的1/4，直到完全解锁。员工如果从经理那里获得了“超出预期”的评价，就可以在未来4年内完全解锁额外300股。理论上，员工每年都可以获得这些补充授予，这意味着继续留在公司的理由越来越多。另一个特别之处是英伟达设有“顶级贡献者”（TC）称号。黄仁勋会审查TC候选人名单，并发放特殊的单次股票授予，这些授予也在4年内解锁。一旦这样的授予获得批准，员工便会收到一封来自高级执行官的电子邮件，同时抄送给黄仁勋。邮件的主题是“特殊授予”，即授予限制性股票“以表彰杰出贡献者”，并且会清楚解释授予原因。黄仁勋还会随时深入组织内部，直接授予股票，而无须等待年度薪酬审核。这又是一个他对公司各方面和各层级都给予关注的标志。曾任市场高级总监的克里斯·迪斯金，在2000年英伟达与微软达成 Xbox 合作的事件中发挥了重要作用。他说，黄仁勋在他加入英伟达几个月后就将他的股票授予增加了1倍。
迪斯金感谢了黄仁勋，但还是觉得这个数额应该更高，于是他对黄仁勋说：“如果你真的印象深刻，你给我的股票授予就不应该只增加1倍。”当迪斯金看到他的股票授予邮件时，他的股票授予确实增加了不止1倍。英伟达基于绩效、适应性和敏捷性的薪酬理念，帮助公司保持了异常低的人员流动率。根据领英的数据，在2024财年，英伟达通报的流动率在3%以下，远低于13%的行业平均水平。“公司对员工非常好，不仅薪资和福利好，还把大家当作人而不是可替换的工程师来看待，”一位英伟达前员工说。这位前员工也提到，英伟达会在员工家庭成员患癌症时允许其远程工作，或者在员工房屋被烧毁时提供额外补贴。“人们倾向于对那个支持他们的公司保持忠诚。”这位前员工说。“不用担心，”黄仁勋说，“等你准备好工作时，再给我打电话。”即使这名员工无法全职工作，他依然被保留在公司的工资支付表上。卓越文化与团队协作
一家公司不仅可以通过薪酬，还可以通过卓越的文化来留住人才——通常没有员工愿意花费数年去开发那些被关闭、被搁置或者变得过时的产品或技术。在英伟达，工程师却与行业领袖一起工作，这些人拥有深厚的技术知识和经验致力于创造可能重塑世界的产品。许多高管和工程师倾向于长期留在英伟达，时间远比其他科技公司同类员工要久。例如，德怀特·迪克斯、杰夫·费希尔、乔纳·阿尔本都在公司工作了30 年左右。在英伟达，很少有高级管理人员离职并加入竞争对手或尝试自己创业。对于各个级别的员工来说，可以专注于工作的卓越性而非卷入内部政治斗争，就足以使他们投身于这家公司。那些更注重地位争夺而对公司整体利益没有贡献的人在英伟达并不受欢迎。“有些公司可能会偏爱这种人，但英伟达不是其中之一。”前GPU架构师李一伟说：“你可以百分之百地专注于技术方面，而不必担心其他事情。”事实上，英伟达也积极抵制大多数公司有意或无意培养的那种残酷文化。如果英伟达的员工在达成目标或面对技术挑战时遇到困难，他们会被鼓励寻求帮助。“如果我们注定失败，那绝不是因为你没有得到帮助。我们会一起努力。没有人会独自失败。”如果你是一名特定区域的销售主管，并且未能达到预期的业绩指标，你应该及早告知团队，以便他们能够及时提供帮助。从黄仁勋到高级工程人员，整个公司资源都可能被调动起来以解决问题。“‘没有人会独自失败’这一点在销售组织中尤为重要。”全球现场运营负责人杰伊·普里说道。“与竞争对手相比，我们的规模很小，所以当有重要事情发生时，我们需要团结起来。”销售高管安东尼·梅代罗斯在太阳微系统公司时，看到的是另一种不同的心态。在那里，他和同事被期望独立解决问题，并证明自己的薪水是合理的，而寻求帮助会被视为软弱。“一定要及时说出你的问题，这非常重要，”他如此描述英伟达的文化，“如果你不这样做，你会面临更大的麻烦。”极致投入和信息透明
作为团队支持和高薪酬的回报，英伟达对员工的要求也很高。即使是在初级职位上，每周工作60个小时也是最低要求。或者由于公司策略的重大和突然变化（如转向人工智能），每周的工作时长会延长到80个小时甚至更多。除了标准的汇报线，英伟达员工还必须与黄仁勋有一条沟通渠道。这种沟通有时是以“五大事项”电子邮件的形式，有时可能是走廊上的即兴提问，甚至洗手间里的对话。在英伟达，员工很难把自己隐藏起来，即便在公司大型活动中也是如此。前开发技术工程师彼得·杨在一个新员工欢迎会上第一次见到了黄仁勋，黄仁勋已经知道他是谁了。“你是彼得·杨，”黄仁勋说，“你已经入职1年了，之前在索尼PlayStation工作，再之前在3dfx 工作。”杨对此感到很吃惊，CEO居然如此了解一个入职刚1年且职位较低的员工。他把这件事告诉了他的经理，经理回答说：“这很正常。他对每个人都这样。”杨觉得很受鼓舞，这位领导了数千名员工的CEO，居然花这么多的时间和精力与每个员工建立联系。这也表明，黄仁勋关注着公司的每一个人，了解他们的潜力，并期望他们有与之匹配的表现。他的高管团队笑着提到黄仁勋几十年来一直保持的一个习惯：每当他们中的任何一人从贸易展会、游戏活动或旅行回来时，黄仁勋都会拦住他问：“那么，你学到了什么？”“这很能体现黄仁勋的特点，他总是想知道外面发生了什么，”杰夫·费希尔说。“他想了解世界上正在发生的事情，这样他就能做出更好的决策。”当黄仁勋觉得自己无法做出最佳决策时，他会感到沮丧——然而，至少有一些员工认为，用脾气暴躁来形容黄仁勋并不公平。“他确实会发脾气，但只有当你做得非常糟糕时，他才会大发雷霆，”一位员工说，“他希望参与并理解你在做什么。在这个过程中，他会非常直接，并提出许多棘手的问题。如果你没有准备好进行这样的讨论，那可能会有点儿吓人，但这背后并没有恶意。一切都是为了在推进某些事情前确保万无一失。”Adobe公司CEO山塔努·纳拉延回忆起一次与黄仁勋共进早餐的情景，他们在从创新、战略到文化等的商业话题上聊得很尽兴。当纳拉延看手表时，黄仁勋问道：“你为什么看手表？”黄仁勋回应道：“你在做什么呢？先关注咱们的事情。”黄仁勋认为应该始终专注于最重要的活动，而不是受制于日程安排。相反，当员工开始发表长篇大论时，黄仁勋会说“LUA”，他会将其读作一个单词—“Looh-ahh”。英伟达高管布赖恩·卡坦扎罗解释说，LUA 是一个信号，表示黄仁勋的耐心正在耗尽。“LUA意味着要集中注意力，因为你正在谈论重要的事情，你需要正确表述，”卡坦扎罗说。“黄仁勋不喜欢人们用抽象的概念或空话来逃避问题的答案。为黄仁勋工作的每个人都知道LUA。”“他不仅能从技术角度，还能从商业角度谈透一切。当我想到真正全面且深谙技术的CEO 时，黄仁勋就会脱颖而出。”我爱英伟达
黄仁勋无疑是唯一能够将英伟达带到今天这个位置的人。他不仅掌握了技术与商业策略，还理解了实际运营一家大公司的日常工作的艰辛。他亲自执行自己的高标准，并在问题萌芽之前就将其消除。他构建的英伟达能够实现跃迁式的性能提升，而不仅仅是缓慢的渐进式改进。也许对英伟达之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆说，它就是黄仁勋本人。虽然很难想象他会像众多美国男性那样在65岁时退休，但总有一天他会从英伟达退休。谁将接替他在这家全球最重要的计算机硬件公司中的核心地位？如果在某些情况下，事情的发展稍有不同，那么计算领域会走上另一条道路—我们将生活在一个不同的世界。英伟达的故事，在很大程度上要归功于黄仁勋个人的努力。他筹集资金创立了英伟达，然后在公司危难时刻又筹集到了新的资金。他获得了VGA内核的授权，从而保证了RIVA 128的按时发布。在CUDA发展的那些年，他顶住了华尔街的压力，当时所有人都希望他为了短期利润而牺牲长期愿景。他学会了如何设定高标准的绩效和人才要求，并且敢于打破常规理念。他的直率节省了时间，避免了误解，并在关键时刻加快了英伟达的步伐。他将自己的哲学浓缩成几句常用语，让人们专注于真正重要的事情。尽管有濒死的经历，也有员工人数和收入的指数级增长，但黄仁勋和他创造的文化使英伟达内部始终保持一致。当我采访黄仁勋时，他反复告诉我，高智商和天才都与英伟达的成功关系不大。事情本不必如此艰难，但它确实如此，而且一直都会如此。这项事业要求每个人，包括他自己，都具备“顽强的毅力”。时至今日，英伟达仍然是唯一一家独立的图形芯片公司，尽管有数百家公司尝试过进入这一领域。有很多宣扬自立自强的专家和大师教导我们说，可以在赚更多钱的同时做更少的工作。成功的最佳途径，就是选择更艰难的道路，而最好的老师就是逆境。这就是为什么黄仁勋依然保持着大多数人在任何年龄段都可能会筋疲力尽的速度前进。
这也是为什么直到今天，他依然会毫不犹豫地说“我爱英伟达”，不带一丝嘲讽，没有半点儿自我怀疑。
![]()
冯仑&王石双导师首度联合发起《未来产业CEO成长计划》
聚焦未来: 新科技、新业态、新模式； 携手后浪: 走正道、学先进、讲诚信。前浪后浪，共赴澎湃，我们一起穿越人生的顺流和逆流。联系老师：李老师 159 01503997 （同微信）
![]()
