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做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。
企业要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。如果有了好业务，选不到合适的人，业务就要放弃不做，这是做企业的出发点。所以，选人是企业非常重要的工作，尤其是选企业的一把手或经营者，难度很大。在选业务与选人之中，选人更为重要。做企业，成功的根本在于知人善任。选人用人是做企业的关键。企业的财富、企业的进步都是由人来创造的。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。企业要用好人，先要选对人。做企业，一定要找到合适的人才去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，因为做了也难有建树，甚至会以失败告终。我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。依次对应的是人格、勇气和能力。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。如果一个干部品德不过关甚至存在大问题，那么他的能耐越大，对企业的损害就越大，不仅会把整个团队的风气带坏，还会把企业的基础搞垮。所以，有才无德的人即使能力再强也不能用。当然，有德无才也不行，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业也不会有大起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。以才为主，关键在于寻找那些精通业务、聚焦专业、对专业有深刻理解的“痴迷者”。我喜欢干部能把自己的工作讲清楚、把事情做好，关键是要把自己的一亩三分地种好、把自己的工作都做好。在选人上，专业背景也是个重要标准。在卖方市场中，企业大都喜欢启用有生产管理经验的人做领导者，为的是做好产品生产工作；市场竞争激烈时，领导者大都由市场销售经验丰富的人出任；随着企业上市、金融化、资本化，财务变得越来越重要，许多公司领导者改由有财务背景的人出任；后来，在科技和商业模式创新的冲击下，尤其是在新发展阶段，很多公司选择创新能力出色的人做领导者。企业选人、用人实际上是会随着市场、企业内外部情况的变化而动态变化的。选择什么专业背景的领导者关键在于企业的具体情况。我更倾向于选理工科专业的人做一把手，因为他们有过数学和逻辑训练，数字化管理的基础更牢靠，这是很重要的。当然，人的知识结构和思维习惯不是固定不变的，自身不足是可以通过后天的学习和培训来弥补的。作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。实践告诉我们，企业经营不善往往和用人失误有关：一是用了不该用的人，二是用的人不能挑大梁，承担不起应有的责任。激烈的市场竞争每时每刻都在考验企业的选人与用人水平。有效的经营者，会把企业自我培养的人才和外部引进的人才结合起来，建立健全各层次人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制，吸引人才、留住人才、培养人才，充分发挥人的专长和潜能，实现人才强企。在企业一把手的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”，那些能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、专一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。做企业是个苦差事，需要硬功夫。有效的经营者一定不是那些心思过分活络、这山看着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。有效的经营者做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一直向着终点执着地爬行。而普通的经营者做事容易左顾右盼，什么都知道一些，但什么都不专业，干什么都不精，最终一无所获。有效的经营者主张为年轻人多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。有经验的同志则为他们把关，发挥并提升他们的才干。这样可以尽早培养出年轻人对事业的责任感，对锤炼他们的领导力和责任心来说是非常重要的。
有人担心年轻人没经验，然而经验是在实践中积累的，年轻人只有早用，才能尽早丰富他们的经验，总比到时候青黄不接而临时选将要好。实际上，大多数知名企业家都是较早担任领导职务的。人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。一家企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的干部梯队。对于那些有活力、有激情、有远大抱负和志向的年轻人，我们要及早任用，给他们充分施展才华的舞台，让他们在实践中接受锤炼，不断成长，成为推动企业发展的强大生力军。不少企业都面临这样一道难题：如何解决好传承问题，找到一位好的接班人。越是出色的企业领导者，面临的“传承”问题越严峻。这个问题解决不好的话，企业就可能很快跌入低谷、陷入危机。越是成就辉煌的企业和企业家，越要重视“传承”问题，也就是要选好接班人。归根结底，企业最终是要交给年轻一代来管理的，所以对年轻人才要敢用、早用。有效的经营者有两大责任：一是带领企业实现战略目标；二是培养年轻一代接班人。一家企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。版权声明：本公众号所载文章为本公众号原创或根据网络搜集编辑整理，文章版权归原作者所有。
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