学校里的中层管理者是特殊的一群人，他们扮演着多重角色，也就承受着不一般的压力。
中层团队处于“兵头将尾”的位置，是校领导与一线教职工之间的纽带和桥梁。他们作为学校战略的执行者，除履行上传下达的管理职能，还要不遗余力地落实组织计划，激励员工执行，“领会上头、教会下头、摆平外头”，对基层进行规范化、具体化修正。
中层管理脱节会产生多米诺骨牌效应，严重影响学校的管理成效。如果中层团队的工作执行能力不能适应岗位需要，就会给学校管理和决策执行带来难以弥补的损失。
明晰角色：避免发生角色错位现象
作者 | 郑杰，曾任上海北郊学校校长
角色管理是身为中层干部需要面对的第一个重要问题，也是上任后的第一项修炼。
首先，不要把自己当成是“民意代表”，常常抢在教师前面为教师争取这个争取那个，替教师出头。
一个中层干部总是想着要替教师出头，率领群众与领导讨价还价，真以为自己成了群众领袖了，殊不知你很有可能被教师利用了。
其次，错位成“自然人”，混在教师中间，对学校决策议论纷纷，对校长的决定冷嘲热讽，把自己混同于一个普通教师！
教师们有话愿意同你说，并不是因为你能代表他们，而是因为你被任命在中层职位上。下属在向你抱怨的时候，他其实是在向学校抱怨，而你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。
从担任干部的第一天起，你在下属面前的行为就是一种职务行为，你代表学校出现在教师面前，而不是代表你个人。如果你会上不说，会下乱说，就是把自己错位成“自然人”的典型。
最后，错位成“事务员”，在下属面前你的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，你的日常主要工作就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。
营造势能：怎样的中层伙伴能有力推动学校变革？
作者 | 孙先亮 ，海尔学校校长
形容中层伙伴，我找不到比合作者更合适的词，事业真正发展需要更多人的力量和支持，不只是资金，还有智慧，还有真正意义上对于每个人发展的满足。
变革中的学校需要合作者。真正的合作者需要以下这些品质：
具有担当和奉献精神
这是我认为最重要的一点，我给干部讲，如果你的经验还不足，你的能力还没有多高的时候，必须要有良好的工作品质，就是勤奋工作、扎实努力奉献，敢于担当。这一点做不到，老师不可能理解你，一个力都不想出的人，你凭什么做中层？
我给老师们提了四个信条：学生第一，学校第一，工作第一，他人第一。
学生第一，心中始终有学生，在与学生的关系处理上，你要把学生放在第一位，要把学校、工作和做事放在第一位，要把他人放在第一位，要把工作放在第一位。当你遇到家庭和工作矛盾的时候，要把学校工作首先做好。实际上当干部不是来享受所谓别人对你的吹捧，甚至是鲜花的荣耀，它其实是你需要俯下身子谦卑地做很多事情。
有事业心、责任感。我们来是做事业的，不是只为了抓升学率。培养人的事业，我觉得这既是一个理念，也应该是我们的一种信念。
具有奉献精神。多做事永远不吃亏。一个干部在多个岗位工作，或者承担很多任务，是去经受各种磨练。领导力、执行力不可能通过培训获得，在实践中历练，才能获得真正的成长。
正确理解校长变革的理念
正确地理解和把握理念是变革的有效执行与落地的前提。中层主动与校长沟通和交流，这一点并不丢人。就像学生问老师问题，有什么不可以沟通和交流的？每周三我喜欢老师找我签字，每一位老师过来让我一张张签，因为我愿意和大家交流，愿意倾听大家想法。中层干部应该主动与校长沟通和交流。
同时，中层也要学会独立思考和表达自己的观点，主动设计和制定变革落实方案，不要甘于当执行者。有了决策，中层就要想怎么落实好，有时候校长和中层可能就是随便聊，但是聊完之后还是希望中层回去思考，即使没想明白，也可以问、可以交流。
具有实施变革的行动能力
人人都是独立的策略事业单位（CEO）。在今天的管理变革时代，每个人都是了不起的。学校中层应该有自己独立的思考，有自己的行动和决策的意识。
每个人都应该是事业的合作者，智慧的分享者，变革的贡献者。校长是事业的合作者，是智慧的分享者，是变革的贡献者。但其实每个人都应该是真正的合作者、分享者和贡献者。
中层也要善于发现和提出问题。执行过程是很复杂的，需要在过程中不断发现新的问题，提出新的问题。此外，中层还要具有创新和创业的品质，主动沟通和协调的能力，主动学习和思考的意识。
融合资源和发挥自己独特优势的能力
强化执行：找到中层执行能力弱的症结
作者 | 郑兵，单位系山东省临沂明坡小学
结合自己在学校管理中的多年观察，我认为，学校的中层干部执行能力弱化主要体现在以下三个方面：
第一，学校的执行文化没有完全形成。一所学校没有形成执行文化的主要问题在于学校忽视文化建设，没有整体规划，经常随性而起、随遇而安，从而导致执行能力下降。比如，管理制度长篇大论但真正落实的没有几条，自然降低了执行能力。
第二，执行过程中缺少办法，主要表现为沟通协调不足、创造性解决问题的能力不高、针对性和有效性还不够等。
第三，学校各级管理者思想淡薄，缺乏持续跟进。比如，对政策的执行虎头蛇尾、前紧后松，不能始终如一。
除此之外，因为学校中层干部基本上都是从普通教师成长起来的，在从教师向中层管理者的转化过程中或多或少在角色认知上存在偏差，工作方法存在盲区，这直接导致了执行弱化。可以从以下四个方面明确中层干部的角色与定位：
一是纠正“向下”错位，采取中间立场。许多中层干部为了获得教师的支持，时常把自己“错位”成“教师代表”，总扮演“老好人”。当教师抱怨时，这些中层干部马上站出来表示同情。他们往往推辞说“这是学校领导定的，学校就是这么要求的”，或者说“你去问校领导”。有的干部还与教师一起攻击“校政”，给教师造成的印象是：中层干部都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，学校问题之源在于校领导。
其实，教师有话愿意与中层干部讲，并不是因为中层干部能代表他们，而是因为中层干部所处的位置。教师是在向学校抱怨，而不是向中层干部抱怨。中层干部宜采取中间立场，鼓励大家将意见讲出来，然后再向教师作出解释和说明。在这种场合下，中层干部的角色自然而然就在代表学校听取大家的意见，而不是一味地充当同情者角色。
二是纠正“向上”错位，尽好中层职责。应该说，中层干部对教师、学生、家长比校领导拥有更多的信息和体验。为学校提出一些合理化的建议，供校领导决策时参考，这是中层干部义不容辞的责任。但是，因自己的建议没被采纳就拒不执行学校决策、打折执行、拖延执行或按自己的想法执行，是不理智的。实际上，由于中层干部与学校领导所处的位置不一样，工作重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校比作一个人，校领导班子犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略。中层干部是脊梁，一方面要尽量站在全校的高度去思考学校发展战略的问题，另一方面要正确理解学校确定的发展战略，协助“大脑”传达指令，完成操作，将领导班子的意图和决策更好地贯彻到实际工作中。这是学校中层干部的职责所在。
三是纠正“垄断”错位，支持全校发展大局。有些中层干部会不自觉地把分管科室或部门看成自己的“一亩三分地”，特别是一些权限大、责任重的部门，如果工作中只考虑本部门利益，而较少考虑学校的整体利益，工作时不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，就容易从“顶梁柱”变为“垄断”错位。
四是纠正“官僚”错位，与领导、教师建立平等的协商合作关系。有些中层干部以为自己是“官”，刚愎自用。这些中层干部经常“会上一套、会后一套”，不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖。其实，学校领导和教师都是中层干部的绩效伙伴。既然是伙伴，就是一种平等的协商合作关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。
纠正了这四种角色或认知“错位”，也就明确了中层管理的定位与工作导向。理念正了，行动就有力，就有了执行力，就有了工作难点问题面前的创新驱动力。唯有如此，学校中层管理者才能发挥好中层的黏结、带动作用，带动全校教职工拧成一股绳，办好教育、办好学校。
承接愿景：中层应成为学校共识传播介质
作者 | 李建华，郑州高新区艾瑞德学校校长
学校共识究竟如何达成？中层是共识传播最关键的介质，这种传播有三个途径。
距离感消弭，让学校没有死角
当90%的人都认可学校办学理念时，另外那10%的人就成为了学校发展的盲区，如何突破盲区，我们强调的是“关注到每一个”，让学校不存在死角。
学校为“每一个”做了很多安排：“一个都不能少”的活动参与制度；特色节日营造的“人人都是主角”的氛围；为每位过生日老师发蛋糕券；为家中有子女参加中、高考的教职工发放粽子和糕点……
潜能抵达，让老师向美而生
无数老师的成长经历告诉我们，为老师进行的平台搭建与潜能激发多么重要。艾瑞德为老师搭建了专业发展、项目统筹、学科活动、综合发展等多个平台，这些平台的搭建绝大多数源于中层。
约翰·穆勒说过：“原则问题想要落地，都要转化成技术问题。”共识传播这个概念很大，要去思考如何转化。一个中层，要具备一种本领，就是能找到具体而有效的方法论，然后构建处理问题的科学思维逻辑。所以，搭台子也好，善激励也好，这都是技术性的问题，中层要有这样的转化能力。
自我陶熔，让自己更加通透
能力迭代：“教师之眼”升级为“中层之眼”
作者 | 李政涛，华东师范大学基础教育改革与发展研究所所长
如何促使中层管理者走出人生转型的第一步，走好角色转换的第一步，从一开始就具有强大的内动力、内生力和内定力，至关重要。校长激活中层管理者的密码，其内核要义在于以下几方面。
转变立场。校长要帮助中层管理者走出“教师立场”，转向“中层立场”。立场的转换来自角色的转换，让中层管理者清晰认识到中层角色和教师角色的差异，是立场转变的关键。中层立场的核心是：既要面向教师，考虑教师的需要；也要朝向校长，发现校长的需要；更要在教师需要和校长需要之间架起桥梁，建立衔接，找到共识，与教师、校长以及更多的人实现“悲欢相通”。
打开格局。格局的大小，与责任的大小有关。责任有多大，舞台就有多大，格局有多大，空间就有多大。校长要帮助中层管理者充分打开格局，使其从作为教师的格局走向作为中层的格局，即跳出教师之“格”，转入中层之“格”，在中层之“格”上重新布“局”，建立超越普通教师的“中层格局”，开始面向四面八方，朝向五湖四海……
放大视野。格局的打开，需要视野的放大。当教师成为中层管理者，首先意味着原有视野的边界得以拓展。原有工作半径的扩大，将推动思维半径的扩展，由此使其逐渐生成中层的“视野”或“视域”，把原先的“教师之眼”升级换代为“中层之眼”，拥有不同于已往的中层之眼光、眼力和眼界。中层视野和眼界的复杂独特与“愿景”有关，中层管理者不仅要形成部门发展愿景，也要秉持学校整体愿景，还需拥有时代变革愿景，进而实现“愿景融合”。
抬升高度。视野除了与广度和宽度有关之外，还与高度有关。赫拉利在《人类简史》中说：“想观察历史的走向，重点在于要用哪种高度……要看更长期整体的趋势，鸟瞰高度便有不足，必须拉高到类似太空卫星的高度，看的不是几世纪，而是几千年的跨度。这种高度能让我们一目了然……”这种全局视野与整体视域的获得，不仅需要拉长时段，还要抬升高度：当我们分别站在50米、500米、1000米和10000米的高度时，所看到的世界肯定是不一样的。人所具有的局限，常常受困于其所处的高度。所以，对于中层管理者来说，无论是角色转变、立场转变，还是格局与视野的转变，都会带来高度的转变。走上中层岗位，就是走上属于中层应有的高度， 并且向新的高度仰望。
熬炼能力。最关键的是“中层胜任力”，这方面的研究与实践已经开始不断涌现，在某种程度上，它属于职业胜任力的一部分。此外，中层管理者还需要锤炼抗压力和柔韧力。他们原先作为普通教师，承受的是来自学生、家长和领导的压力，走上中层岗位后则增加了更多的压力方，有了更大的压力面，尤其是面对“中间层”必须承受的各种压力，更需要强大的抗压力和柔韧力。毫无疑问，这是一种修炼、磨炼和锤炼，更是一种熬炼，所有人的成长，都是炼出来、磨出来和熬出来的。只有经历了如此千锤百炼、千磨万熬，甚至“千刀万剐”之后，中层管理者才会拥有强大且平和的心境，能够接纳意见或异议，接受批评或指责，承受委屈或刁难，成为校长信任和放心的干部。
优化方法：从思维方式和行动模式上变革
作者 | 叶丽敏，海南省海口市琼山区椰博小学校长
对于缺少管理经验的中层干部，我们需要通过一些有针对性的方法，引领他们有条理地做事，从而把正确的事情做正确。
其一，规划引领，明明白白成长。管理者要对自己的工作“心中有数”，即“想好了再做”。为此，我们引导中层干部在日常工作中不断优化工作方式，使他们在自我规划中明确做事的原则和方向。例如：我们提出了日常工作“五明白”进阶模式，即“想明白-说明白- 做明白-写明白-画明白”；与此同时，还要形成每天工作结束后的“五自问”反思习惯，包括“今天我做了什么？”“今天我的事情做完了吗？”“我的事情做好了吗？”“我是不是可以做得更好？”“我有没有创新性地去做工作？”从而使中层干部在做事中逐渐形成琢磨的习惯、反思的习惯，进而形成良好的思维方式和行动模式。
其二，清单管理，有序有矩做事。对于年轻的管理团队，我们有针对性地采取清单管理的方式，训练每个中层干部的条理性和执行力，保证管理工作达到“人有序、事有序、物有序”的“三有序”状态。我们要求每个管理者特别是中层干部，一定要根据学校学年度工作计划和年度发展关键词撰写自己的学年度工作设想和任务清单，制定具体任务的完成时间规划表和详细的行事表， 形成月工作清单，以此帮助中层干部有效理清工作任务，有层次、有条理地推进和完成工作。例如：学校有一位年轻中层干部平常喜欢“踩点”做事，不仅有拖延症而且总是丢三落四。我们便对他提出了更细致的要求，要求他把事情想周全，要列出清晰的计划并且要明确工作步骤和流程，然后再按照周工作清单和日工作行事表有序推进，保证“今日事今日毕”。经过三年的刻意训练，他不仅做事有方法、有效率，而且各方面的成长有目共睹。
其三，在具体事务中授权，激发中层干部的内驱力。一所学校是否富有生命力、发展力，很大程度上取决于能否充分调动中层干部的工作热情与激情，也就是他们能否主动地、有创造性地将计划和方案变成现实操作，从而有效保证教学任务的完成、教育质量的提升。在日常工作中，我们通过充分授权，让中层干部在部门具体事务中能决策、敢负责，由此激发每个中层干部的内驱力，使他们能够满怀热情地干事创业，同时也为自己的持续发展积聚能量。
创设情境：激发中层管理者内在胜任力
作者 | 贾宝汝，单位系哈尔滨师范大学教育科学学院
学校可以通过多种方式创设真实管理情境，使中层管理者在管理实践中体验、收获、成长，由此激发和提升个体的内在胜任力。
其一，轮值校长制。学校可安排中层管理者在一段时间内作为校长助理轮流值班，协助校长处理各项学校事务，轮值时间以一个月为最佳。这种方式一方面可以帮助中层全面了解学校各项管理工作，熟悉处理学校各项事务的流程，培养中层的大局意识、系统思维和创新精神；另一方面，与校长近距离长时间接触能够促使中层以校长站位理解学校办学理念、教育使命，增强责任感，同时学习校长的管理理念和管理方法，也便于校长在工作中对其开展个性化、针对性指导。轮值结束后， 校长应与中层进行深入交流，征求其对学校管理的意见和建议。此外，校长可根据中层管理者的个人职业定位、未来发展规划确定不同轮值时间，如对于具有发展潜力和发展空间的中层干部可适当延长轮值时间。
其二，岗位轮换制。学校可以结合不同管理岗位的工作职责和中层管理者的个人能力素养，对于工作满一定年限的中层管理者进行岗位轮换。通过岗位轮换，一是能够促使中层管理者充分理解彼此工作，促进部门间协调配合、形成合力；二是避免中层管理者长期从事某项管理工作出现职业倦怠，使其在不同岗位接受挑战， 进而增强其工作创造性；三是使中层全面了解、把握各方面管理工作，形成对学校管理的整体认识，由此培养专业化管理人才，拓宽中层管理者未来发展路径。
其三，任务驱动。学校可鼓励并支持中层管理者积极承担一些具体的具有开创性的工作任务，如特色校本课程研发、德育活动设计等，以此激发个体的内在胜任力。在完成任务的过程中，中层要以领导者和执行者的角色建言献策，要带领团队共同研讨制定科学合理的实施方案，并且协调各部门各司其职、各负其责，共同实现目标。在完成具体工作任务的真实情境中，践行教育理念、创新工作思路和方法等经历，会让中层更深切地体会到对教育工作的责任感、使命感和成就感，从而激发其内在动力。
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