随着建筑市场上项目越来越少，项目利润率越来越低，企业间的竞争日益激烈，传统粗放的项目成本管理方式已不能满足当前市场的需要。面对这样的市场环境，云南工程建设总承包股份有限公司（以下简称“云南建设”）积极探索成本管控新思路，通过精细化管理和创新实践，实现项目效益的显著提升。本文将结合成本大赛获奖案例重点呈现云南建设在成本管控方面的创新性思路，展示其如何通过制度改革和做法创新，推动项目成本精细化管控，提升企业效益。
典型内容如下：
经营投标项目标前风险评审管理办法 加强了经营投标项目风险防控，从源头提升经营项目质量，充分发挥了各职能部门的专业作用，建立健全了标前风险防控体系。
（1）明确标前测算项目利润和付款比例≥公司《经营投标管理办法》规定标准的，投标报价下浮比例符合公司《经营投标管理办法》规定的、规范合理的预设合同条款、造价经 济指标正常合理的经公司评审同意后正常才可开展投标工作。
（2）明确标前测算项目利润和付款比例＜公司《经营投标管理办法》规定标准且利润率＞1%的特殊项目的评审方式和承接标准。
3.1设计概算控制超概风险
本项目的最大风险点为超概风险， 因此设计概算控制为本项目的重点，根据初步施工图预算，以及结合本项特点和常规项目经济指标经验，项目部对合同总造价（合同最高限额）进行了设计指标分解， 明确设计控制指标，为限额设计提供了目标依据。
施工图设计及专项工程设计过程中，以分解的设计指标严格把控，出现超出控制目标时，及时进行优化设计，确保各专业工程概算可控。充分发挥 EPC 模式的优势，将图纸会审工作提前，初版图纸完成后组 织技术、经济、生产部门梳理设计图纸问题，建立问题清单，与专业设计师对接修改，保证 图纸的完整性，同时成立投资控制小组，每版设计图纸收到后，及时组织施工图预算工作， 动态跟踪项目造价，出现概算偏差部分及时与设计沟通，分析超概原因，优化施工图，确保施工图设计控制在概算范围，同时实现降本增效。
3.2项目成本测算
按照项目整体策划的施工工序、分包内容从人工费、材料费、机械费、专业分包、临时设施费、安全文明支出、现场管理费等七方面深度分析项目的计划支出。成本编制时，除工程实体的支出外，还考虑了项目可能发生的零星机械、零星用工等费用；同时过程中通过数据不同维度的定位分析，及时发现风险并纠偏，排除潜在风险。
3.3项目管理策划阶段
项目经理组织项目各部门编制了项目管理总体策划书，对项目生产组织管理、技术质量管理、安全生产管理、经济管理等各板块进行详细策划， 经公司各职能部门评审通过。经济管理策划涵盖了降本增效策划、成本管控重点与管控措施 策划、分包策划、材料控制措施策划、控概指标分解、资金策划等。
3.4项目动态成本管理阶段
项目部按月组织召开经济分析会，分析项目的盈亏点，对经济管理中存在的问题进行分析，制定纠偏措施；按月进行材料核销，分析材料节超情况，制定及时纠偏。组织在实际产值、形象进度、实际成本“三同步”的条件下汇总成本基础 数据进行成本核算。根据成本核算进行分析、对比、查找问题、预警、拟定纠偏措施。
3.5降本增效成果
最终在降本增效方面，通过调整施工工艺、采用新型施工技术等实现项目降本增效大幅创效。在招采管理方面，通过集中招采劳务成本降低约2.5%，混凝土采购成本降低18%，钢材降低成本2%。在施工过程管理：经项目各部门联动管理，现阶段项目整体毛利率9.8%，较目标成本8.24%提升1.56%。主体结构钢筋使用量较收入用量结余4.5%，混凝土结余1.25%。
云南建设不仅注重数字化工具的应用，还高度重视成本数据建设。通过收集、整理和录入项目成本数据，建立了完善的成本数据库。这一数据库的建立，为后续项目成本测算和管控提供了有力的数据支持。
目前分住宅、医疗、商业公共建筑、厂房等业态分别建立了经济数据库，积累了各个业态的基坑支护、桩基工程、结构、建筑、装饰装修、室外总图等各专业的含量指标、造价指标及主要材料价格数据等，目前以上数据已应用到新建项目的标前测算、目标成本测算以及EPC项目造价控制中，累计历史项目和在建项目数据，也已形成经济数据库，可实现数据的复用和共享。
同时，结合项目实际情况，不断优化和完善成本管控体系和方法，实现了项目效益的持续提升。未来，公司将继续坚持成本管控理念不动摇，不断优化和完善成本管控体系和方法，为建筑行业的可持续发展贡献更大力量。在数字化转型的浪潮中，云南建设将携手广大合作伙伴，共同探索智能化、信息化的工程建设新路径，为推动我国建筑行业的蓬勃发展贡献更大的力量。
文案：左丽 鲁晶
编辑：相杰
审核：杜娟 鲁晶
