重庆大江建设工程集团有限公司（以下简称“重庆大江”）坚持“数据控制成本，数据引导生产”的成本管理理念，全面推行数字化建设，持续探索传统建筑行业向数字化创新型企业的变革，目前已实现数字化成本管理和项目智慧工地管理的全覆盖，是国内建筑行业数字化的标杆企业。
重庆大江目前成本管理阶段项目精细化管理是以“成本目标”为核心，以“过程控制”为主线，通过强化企业和项目部两个管理责任，将精细化、数字化成本管控穿透到工程投标、项目实施，工程后评估等阶段，通过项目策划、项目履约、成本要素管控、成本核算分析、清算确权结算、收尾管理、考核兑现等各个环节，覆盖到成本控制、施工组织、风险控制、安全质量管理等各个方面，优化项目管理方式、盈利模式、运行机制，提高项目管理质量、效率和效益。
1. 投标阶段：
依据公司数据库同业态产物初步根据甲方清单报价确定每个工序的人工成本；材料费首先根据每个工种确定材料损耗量，然后进行市场询价及企业数据库中以往材料价格进行综合分析确定材料价款；机械费项目技术人员结合甲方发出的工期要求及现场平面布置图情况确定每种机械使用型号及使用周期，成本人员根据市场询价确定每种机械的单价综合确定机械成本；间接费根据公司成本数据库确定每种间接费用的平米单价确定项目整体间接费的预估成本，过程中利用广联达数字新成本工具形成标准化的成本数据并进行数据多维度的分析，在明确相应投标策略之后依据预计利润率进行投标报价。
2. 中标阶段（项目实施阶段）：
公司成本管理中心会同项目利用广联达BIM协同算量平台，进行预算核量工作，确定包干价、借助数字新成本软件编制目标成本，依据已发包或可确定的发包单价或准确的施工策划方案进行编制和固化项目目标成本，作为过程本项目最终人材机间接费等各项总控制目标。
3. 施工过程管控：
施工过程中每月进行全面项目运行关键指标对比分析（三算量价对比），找到管理中的问题及时沟通，纠偏落实。每季度，成本经理按照公司成本管理要求，全面计算本项目累加应发生理论成本、实际发生成本、财务成本、广联达系统统计成本，并根据形象进度预估后期发生成本，结合现金流情况进行总体分析，会同项目经理、技术负责人、生产经理充分讨论，找到实际成本偏差的位置和原因及金额，并制定下一部分纠偏的措施，力争经营费用的提升以及直接成本的降低，确保本项目目前实际利润率和预估全案利润，并和公司成本管理中心以及公司高管进行沟通，确认本项目的下一季度重点工作以及注意事项。
4. 降本过程管控：
公司推行了钢筋、模板、混凝土、砂浆、架料管控制度，每两周将对现场进行降本管控回顾。
例如：通过钢筋节点方案优化指导施工及材料采购计划，要求班组和现场管理人员对钢筋下料翻样提前并审核，通过节点设置，现场优化以及废料二次利用等实现钢筋用量的管控。通过模板使用最优方案提出质量指标，交底配模方案、周转方案，复核下料是否与配模方案一致，每月进行两次加工区与作业区抽查，重点检查各区域材质是否按方案要求执行、楼层内是否有随意切割、现场废料处理和利用情况，并与班组签订模板木方使用责任书，然后与现场施工情况对数据进行对比，实现模板的精细化管控。砼、砂浆、架料等借助广联达BIMMAKE软件，准确计算施工用量，提取施工计划，按需及时进场，确保各项材料控制在目标范围内，极大降低了材料的浪费和闲置和超量情况。另每月及时对比用量，关注市场价格，针对市场变化较大的材料和机械，根据市场情况及时调整决定是否租赁/购买，，极大地降低了成本。
通过精细化的管控模式，实现了本项目的管控目标，达成管控成效。在数字化的支撑之下过程管控到位，降本增效执行良好、各项主材均控制在目标范围内并实现了有效的节约。分包价格的合理定价、过程关注及时，每月及时对比分析，每月及时关注市场变化，及时调整材料租赁等供应价格，通过每月降本沟通和落实，实现了劳务及专业分包成本降低0.6%，材料成本在原目标成本降低了6%，机械成本在原目标成本上降低了10%。通过3年来的管控，本项目利润率在公司下达的利润指标上提升了2%，本项目管理团队能够按照公司的管控方向及时落实管理动作，效果良好。
重庆大江成立数字化推进小组，总经理直接负责牵头，成本总监、工程总监直接落实，调整组织架构和岗位职责及作业流程来满足数字化管控需求，依托数字化成本及生产管理平台，建立了覆盖工程投标、项目实施、过程运营、项目后评价等全过程的成本管控制度。并在各项目中深入宣贯，落地实施，取得了较好的经济价值和社会价值。
2. 数据建设与数字化工具双管齐下
未来重庆大江会继续向着全面数字化发展方向前进，主要进行数字化控制生产的强化、简化工作，并在数据互通互联应用、一模多用方面倾斜资源，实现线上线下全覆盖全过程数据控制生产，通过数字项目平台各系统工作协作，驱动项目全面工作开展和运行，实现生产要求最优配置，真正达到数字控制生产的目标。
