华润啤酒侯孝海对话脉脉创始人林凡：商业新世界产品开发秘籍｜举杯新世界

财富 2024-09-18 07:57 北京

“Z世代”群体的蝶变，是新世界的一个重要特征。它使得我们的产品设计和开发、消费模式、品牌传播、消费场景、员工管理，都产生了巨大改变。

文｜张竞

图片来源｜视频截图

举杯商业新世界，共话创新大格局。新世界，是诠释变革时代的基本逻辑，是驶出竞争红海的新航道，不懂新世界，即使赢得一城一地，终将输掉全部未来。

这里是举杯新世界系列的第10期，脉脉创始人兼CEO林凡，华润啤酒董事会主席侯孝海，共同探讨在商业新世界中如何真正和年轻人在一起。

本期特邀嘉宾为脉脉创始人兼CEO林凡。林凡也许是最了解中国职场年轻人的人，2013年，他创建“脉脉”，如今脉脉已成为中国卓越的职场社区平台，被外界称为当代“互联网茶水间”“公司的大众点评”。

对话的精彩观点如下：

1.所谓的“消费降级”，并不是降级，而是因为年轻人开始有独立判断的能力，不跟风消费，会衡量商品价格与其提供的价值是否匹配。

2.年轻人对美好的定义发生了变化。以前大家的“美好”都一样，就是多赚钱、出人头地，现在很多年轻人追求工作与生活的平衡。

3.在这个时代，产品迭代速度变得非常快。现在消费品产品迭代速度提升了10倍左右。

4.在产品设计中，“少一步”非常重要。

5.无论消费需求多么多元化，我们仍要注意谨慎一些。我们不能满足消费者所有需求，而要抓取共性，找到最核心的东西，推出大单品。因为没有主要的基本盘，商业很难成功。

6.不能把房子建在一片沙滩上。

7.“小样大试”是商业新世界产品开发的秘籍。

8.当你有三五个多样化单品后，你应该反攻主流企业的主流产品，因为那是核心的利润来源和实现规模效应的点。

以下为对话内容（有删减）：

“美好”多元化

CE：举杯新世界，共话大创新。今天我们请来的嘉宾是脉脉创始人兼CEO林凡，另一位是我们的常驻嘉宾——华润啤酒董事会主席侯孝海。今天我们探讨的话题与年轻人相关。当我们谈到商业新世界的时候，年轻人必不可少，因为年轻人是新世界的一个重要特征。大家都说要洞察年轻人的变化、洞察年轻人的消费需求，作为经常与年轻人打交道的平台，脉脉是如何理解年轻人，怎样做到真正和年轻人在一起的？

林凡：要了解现在的年轻人，其实要把握两个最底层的逻辑和变化。

首先，今天的年轻人受教育程度，特别是受到高等教育的程度，是非常高的。每年的应届毕业生中，大专及本科以上的年轻人所占比例能够达50%以上，也就是说，今天有一半年轻人是受过高等教育的，80%的年轻人完成了高中阶段教育；第二，今天年轻人的生活条件普遍较好。这两方面是讨论年轻人变化的最底层核心逻辑。

受教育程度高的人，有一个很重要的行为表现，就是有独立思考的精神，有独立的判断力。

现在外界所谓的“消费降级”，在我看来，其实并不是降级。而是今天这一批年轻人开始有独立判断的能力，不跟风消费，他们会自己衡量商品价格与商品所提供的价值是否匹配。

如果是匹配的，哪怕很贵，如花10万元去南极旅游，他们也愿意，因为他们会认为，这一辈子就去一趟南极，这钱花得值得。但一包餐巾纸，在他们看来可能1元一包的价格是合适的，如果卖10元一包就太贵了。较高的受教育程度，给年轻人带来了独立判断的精神和能力，他们在挑选商品时，开始更加注重性价比。

脉脉创始人兼CEO林凡

从另一个维度上来讲，因为年轻人生活条件好，有很多选择，他们不再依赖于别人或受他人的影响。今天年轻人的个人主义、自我意识，比我们那个年代的人强得多。

在我们那个年代，集体主义精神非常强烈，融入集体才有安全感，而对于现在的年轻人而言，自己才是最重要的事情。在这种情况下，他们在做很多选择时，只考虑一件事，就是悦己。别人怎么看，跟他没关系，他只是在做一件自己喜欢的事。

可以看到，受教育程度和生活条件是年轻人消费、择业等各方面出现明显变化的底层逻辑。

CE：侯总，啤酒最重要的一个消费群体就是年轻人。对你们来说，理解年轻人的变化，特别是他们口味、消费习惯、消费场景的变化，也是一个特别重要的话题。您怎么看？

侯孝海：随着Z世代逐渐成为啤酒消费的主力人群，整个啤酒产业和啤酒企业面临的挑战非常大。正如林总所说，年轻人有几个主要特点，如受教育程度较高、社会条件较好。

此外，他们生于互联网发达的世界，人脉、圈子、信息的获取都非常丰富，同时他们生活在国家富强、民族振兴的时代，家庭、教育环境较好，对啤酒产品品质、消费场景和个性化等都有更多的需求。

啤酒消费进入了一个消费者主权时代，进入由年轻人自己决定、参与决策的时代，这为传统产业的转型发展，带来了不小的挑战。因为中国消费品并不是一开始就为年轻人准备的，这个产业是从过去一代一代传承走过来的，从1960年代的消费者，到1970年代、1980年代，每一步都要转型。现在忽然来了一群更年轻的人，他们很快将成为啤酒消费最大的群体，但他们跟过去的消费者完全不同，我们认为，这是商业新世界的一个重大改变。

“Z世代”群体的蝶变，是新世界的一个重要特征。它使得我们的产品设计和开发、消费模式、品牌传播、消费场景、员工管理，都产生了巨大改变。

所以，华润雪花啤酒将“We made for young”作为品牌主张。比如勇闯天涯，这个产品当年就是为了1980年代出生的年轻人做的，前几年又对它进行全面的品牌焕新和升级，就是因为我们感觉到消费群体迭代了，00后开始拥抱啤酒，我们希望勇闯天涯与00后有更多的衔接与交流。走到今天，它依然在不断变化、升级，这对我们而言是一个永恒的课题。

CE：侯总提到一个非常重要的点，当我们探讨年轻人的时候，“年轻人”是一个流动性的概念。林总，脉脉成立11年了，11年前您刚开始创业的时候，年轻人的诉求、状态和现在相比，有没有明显差异？

林凡：有。作为一个已经成立10多年的社区平台，这10余年中，脉脉见证了年轻人追求的变化，最大的变化是职场价值观从一元化到多元化。

2013年的时候，恰好是移动互联网真正发力的时候，大家都处于一种饱满的、拼搏的状态。中国职场的年轻人追求升职加薪，所以在那个时代，大家都认为要拼、努力，想尽一切办法去成长，就一定能收获高回报。到了2017年、2018年左右，“996是福报”被抨击，很多人开始困惑，“996”真的值得吗？

你会发现，今天的年轻人价值观开始变得多元化。部分人依然追求积极上进，有更好的发展空间，特别是在人工智能、新能源汽车等行业。而同时，也有很多年轻人开始追求工作与生活的平衡，追求自由。所以出现了很多网红、直播间的主播，他们的追求就是能自由安排自己的生活。

从本质上看，受过高等教育的人，有自己的价值主张和判断，所以整个社会的职场价值观从一元变成多元，这是很有趣的变化。

CE：虽然都是向上，但10多年前是单维度的向上，今天则是多维度的向上。

林凡：就是美好的定义发生了变化。以前大家的“美好”都是一样的，多赚钱、出人头地，现在有的年轻人的想法是：为什么要那么累？既要有工作，也要有生活。

CE：侯总，勇闯天涯第一代年轻消费者和现在的消费者，发生了什么变化？

侯孝海：勇闯天涯这个产品，就是为不断追求向上、进步的年轻人设计的。到了今天，年轻人的需求、目标更多元了，他们也拥有了更广阔的可自由选择的空间。这给品牌带来了一定的挑战。

我们需要在品牌升级和重塑过程中，关注消费者的变化，关注年轻人的需求。我们的产品和品牌是为了满足年轻人的需求而改变的。以前产品呈现的精神是要登山、要胜利，现在随着年轻人更多元的人生观、价值观，我们要有更多的产品来满足他们的需求。

产品设计“少一步”

CE：这对企业“一把手”提出了一个很大的挑战——我们都知道跟年轻人在一起才有未来，但怎样把这句话变成真正意义上的行动？对于年龄相对较大的企业创始人而言，有一个非常现实的问题，就是怎样保证自己公司的产品永远能够年轻化？

我先说一个我朋友的例子。我朋友是国内眼镜连锁品牌创始人，因为眼镜要与时尚结合在一起，他面对的客群非常年轻。他尝试过很多方法，最后得出结论：要真正懂得年轻人，就要经常与年轻人在一起玩。所以他们做了很多类似公路骑行这样非常细分、垂直的场景，在场景中和年轻人一起玩，这使得他们的产品在年轻化方面有了很大的提升。

两位是怎样保证自己的产品跟上时代的？

林凡：我从两个方面来讲：

第一，我们要有一种很强的意识——在这个时代，产品迭代速度变得非常快。其实若干年前，互联网就一直强调产品迭代要小步快跑。这几年，我们观察到，大量消费品，甚至是大众消费品，产品迭代、升级的速度也开始变快。

我之前跟瑞幸咖啡CEO交流时，听他提及，瑞幸咖啡每个月在全国不同城市都会推出一些新品，测试哪些新品效果不错，再快速推向全国市场测试。而传统的消费品牌，像肯德基、麦当劳，几年前都是一两年才推出一两款产品，一个新品能“打”很长时间。现在消费品产品迭代的速度提升了10倍左右。

另一个体现得特别明显的是汽车。传统车企大概三五年进行一次小升级，十年才会有一次大升级。而现在所有的新能源汽车品牌，恨不得每年就有一款新车型推出。

为什么会有这样的现象？就是因为现在年轻人的价值主张多元化。如果你产品迭代缓慢，迭代速度都追不上年轻人多元化价值的演变速度，必然会被年轻人抛弃。你必须要用非常快的迭代速度，以应对年轻人快速演变的价值追求和主张。

所以，我认为非常重要的一件事，就是一定要让自己的产品迭代速度比以前快好几倍。也许未来，啤酒也可能要以一年一款，甚至一年几款产品的迭代速度，去测试年轻人的喜好，而不是像以前那样，一个勇闯天涯就能“打”10年。

第二，方法论上，脉脉较重视三个关键词。

第一个关键词是“直觉”。很多时候，你在进行产品设计时，要看各种各样的数据和分析，这些很重要，但是又不是那么重要。

与年轻人玩在一起，就会知道年轻人要什么，这种结论并不来自于数据和分析报告，而是一种感觉。

所以做产品，特别重要的一件事，就是要相信直觉。既要看数据，同时要相信自己的直觉。直觉，我们认为是产品设计中一个很重要的元素，不管是互联网产品还是消费类的产品。

第二个关键词是“真实反馈”。真实的反馈会让你拿到最一手的信息，最容易获得真实反馈的方法，是去逛各种社区、论坛。只要在社区、论坛泡一泡，搜一搜产品、品牌关键词，就能很好地判断你的产品好不好。

如果没有人讨论，肯定是最不好的，说明没有人关注你的产品，这个产品肯定是很失败的。如果有人讨论、骂，那说明他在乎你，只是你的某些东西没满足他的需求。当然，如果有人夸你就更好了，你会知道你的产品有哪些点，击中了消费者的核心痛点。

第三个关键词是“简单”。我们从互联网产品上更能发现这一点，但其实所有消费品同样存在这种现象。以前汽车厂商会告诉消费者一堆发动机、轮胎等各种参数，但消费者其实并不太懂这些参数。现在，虽然大家都调侃国产电动汽车是“大彩电”“大冰箱”“大真皮座椅”，听起来似乎没有技术含量，但消费者能体会到舒适、便利。

简单是什么？是直击用户需求。你要想清楚如何解决用户在特定场景下的问题。再比如啤酒，很多瓶装啤酒在饮用时需要撬盖子，如果消费者去郊外，或者夜爬泰山，爬完泰山希望喝酒庆祝一下，那起子在哪？拉环式的盖子对消费者来说就更加简单。

所以，你要观察，怎样让产品尽可能简单。可能背后使用的技术非常复杂，但消费者用起来简单就好。

CE：你能不能举一个更具象的例子？你的社区产品，这两年在这个方向上具体做了什么调整？

林凡：比如我们希望大家在平台上反馈真实的公司信息和内容，所以设计出一套昵称机制，不算匿名，但可以隐藏自己的真实身份。而另一方面，因为要社交，又必须实名，所以同时设计了一套实名身份体系。

以前，我们社区平台有两个版块，当用户希望安全地发表公司内容的时候，就去那个版块用昵称身份发表，当他想结交好友的时候，就用实名身份去跟别人交流。

这个设计在逻辑上看似严谨，但从用户角度来看就复杂了，因为要在两个版块之间切换。后来我们将两者打通，发布的时候系统提醒用户选择不同身份，这样整个社区的界面从两个信息流变成一个信息流。当然，背后有很多工作要做，包括算法上的、产品设计上、用户安全感营造上等等。这就是很典型的“少了一步”的行为。

抖音和快手也是很典型的例子。以前快手界面是双列，看到感兴趣的内容点进去，抖音则变成单列，喜欢的内容继续看，不喜欢的就划走，少了一步操作。对于互联网产品来讲，少一步操作，是非常重要的事。

消费品现在也有很多这种“少一步操作”的设计，比如最近小米汽车在新车发布会上就很得意地说，我们有车载手机支架。其实他们的目的就是想帮消费者省一步操作。

不能把房子建在一片沙滩上

CE：所以有时候，一个产品经理花费很大的精力，最后都是为了“少一步”，而不是增加一个东西。可能前期产品刚出来的时候，你要不断地在功能上做叠加，但到产品成熟期的时候，它对产品经理的一个重要考验就是能不能做减法。

侯总，对于抓住年轻人，您有什么体会？

侯孝海：作为一个存在几百年的消费品，啤酒已经成为全球统一标准的消费品，口味、包装设计、消费场所等很多传统的东西都已经定性，所以它的产品节奏并没有那么快，迭代速度很慢。

但随着Z世代逐渐成为啤酒消费主流群体，他们对啤酒的需求忽然一下打开，跟过去完全不一样，这对啤酒世界的冲击非常大。应该说，过去10年中，中国啤酒的迭代和改变都不如现在一年的变化大。

据我们观察，现在的年轻消费群体有这样几个需求：

第一，他们对过去的产品不满意。

他们当下的需求复杂。复杂性体现在哪里？首先要新，不断地出新；其次，他们的需求不统一，分了很多层，都得满足。产品设计的压力可想而知，今天你满足了他们的需求，也许明天需求又变了，你满足了这些人的需求，未必能满足另一些人。生产供应模式和销售模式也必须同时改变。

华润啤酒董事会主席侯孝海

怎么解决这个问题？我们现在想的是这样的——先把啤酒产品分成两类：一种与产品品质有关；一种与情感需求、生活方式、生活场景有关。

与品质有关的啤酒，迭代是非常慢的。啤酒的原料如麦芽、水、酒花品质要好，口感必须要做得越来越好，这是基本盘。在这基础上，我们要以不同的产品、品牌满足消费者的个性化需求，在不同场景下推出多样化产品。

第二，无论消费者的价值主张、消费需求多么多元化，我们仍要注意谨慎一些。我们不能满足消费者所有的需求，况且他们的需求还在不断变化，我们要抓取共性，推出大单品，因为任何商业如果没有一个主基本盘，很难成功。

市场、商业模式天天在改变，你不要忘了Z世代现在很快涌入，再过10年又会有新的群体出现，如果仅仅追逐他们各种各样不断变化的需求，是跟不上的。现在有一些新的物种出现，称推出的产品就是针对消费者某些个性化需求。事实上，如果他们回溯过去三代消费者群体就会知道，消费者需求的变化是很多的。所以，一定要谨慎，要找到最核心的东西去捕捉消费者需求，这样保留基本盘，把个性化的东西当作小品类去发展。

总之，既要关注品质，又要重视消费者情感、需求的变化；既要管过去存量的产品和品牌，对它进行焕新，同时还要重塑新品牌、开发新产品，考虑成本。

CE：你能举一个例子吗？

侯孝海：比如勇闯天涯，我们发现这个产品老了，首先要改善的是品质。我们对原料做了升级，用更好的麦芽，使口味更加醇厚。

第二个，我们改善了勇闯天涯的包装。过去的包装设计是背包登山的形象，太传统了，我们要把它变成一个更加现代、更符合年轻人价值主张的形象，要改变颜值。

第三个，我们不再讲爬山的故事了，那是过去的，我们现在玩的是街舞，玩的是街头运动，这才是年轻人的生活方式。

但是我们没有放弃产品本身的内核，就是一种不服输、勇于挑战的精神，我们认为这就是每一代人最统一、最核心的东西。因为向上、向前、向更好的方向发展，永远是年轻群体所追求的，他们永远有追求美好的动力，这是不会改变的。

CE：林总，您认同侯总的这个观点吗？

林凡：我肯定是认同的。不过，作为消费者，我一直很好奇，现在有很多自热锅，在户外非常方便，那有没有制冷啤酒？当你去户外的时候，不需要带上冰箱，随手拿出一罐啤酒，一打开它就变凉了，随时可以喝上冰镇啤酒。我总觉得，它与勇闯天涯的调性很一致。这种功能性的变化，有没有可能体现在啤酒的设计中？

再比如，我经常和朋友一起喝酒，很喜欢100毫升的白酒，因为这种规格的白酒两个人喝，一人一瓶或者一人半瓶，喝起来都是比较舒服的。现在的啤酒大多750毫升、500毫升、300毫升一瓶或一罐，大多不太会喝酒的人，也只能喝一杯，对于这些人来说，一瓶150毫升装的啤酒或许是最友好的。这样的小瓶啤酒，摆在他们面前，让他们既融入了社交，又不会喝过量。

这些是我认为适合现在这个时代年轻人的，一些有意思的产品设计。

侯孝海：小包装啤酒有一个问题，包装成本远远高于啤酒本身，所以价格相对来说不便宜，就会有消费者认为不划算。

实际上，我们现在也推出了喜力啤酒150毫升，在沈阳、福建卖得非常好。这种小包装啤酒，我们确实在做，但由于场景还较窄，目前还很难大面积发展小包装啤酒。

小包装化、小瓶化啤酒在中国刚刚开始，我们现在开始从500毫升装向330毫升装发展。现在啤酒包装容量向两边发展的趋势非常明显，除了小包装化，大包装容量的啤酒也很受欢迎，很多人认为500毫升太少了，希望有750毫升容量的。

另一个是消费者对于户外啤酒要求越来越高，它的主要问题是很难冰冻，冰比加热更难，这个问题还有待解决。

林凡：另外，150毫升的啤酒，我特别建议向航空公司投放。我经常在飞机上会想喝啤酒，但他们没有，即使有也是330毫升装的，飞机飞行时间短，一下喝完会撑，如果是小包装的就更合适。

侯孝海：这就是需求的多样化。需求多样化、多变，是商业新世界的一个特别重要的特征。

CE：在商业旧世界，我们可能也会存在这些需求，但很难有渠道将它们表达出来，或者是解决不了的？

侯孝海：第一，从商业角度来说，要解决消费者的需求，需要打造一个完整的产业链、制造链、供应链，成本是很高的，所以你要观察这样的需求是多少人的需求，体量有多大，一定要评判这个。不够大的需求，就无法形成真正的商业，只是一个小生意或者一个不挣钱的生意。

第二，你要看这样的需求能不能撑得起未来，不能说过两年需求就没有了。我不能把我的房子建在一片沙滩上。

所以，面对各种需求，企业要去筛选。对于企业来说，聚焦的能力非常重要。有些人看到一个机会就奔涌而上，过几年就发现机会和需求忽然消失了，这种现象在商业新世界非常常见。为什么？因为新的消费群体是一群不断变化、有自我主张、很难统一的群体。过去是千军万马一种声音，现在是千军万马千种声音、千个需求。

反攻主流企业主阵地

CE：所以当我们谈到洞悉年轻人需求的时候，企业可能会面临一个问题，真正的洞悉是什么？怎样洞悉？

侯孝海：刚才林总有一点说得非常好，就是做一些产品去试验。现在产品开发做试验品，在群体中试验，远比以前重要。现在要“小样大试”，设计一款产品，先做一定数量，在消费者群体中测试，获得反馈。“小样大试”，这是商业新世界产品开发的秘籍。

林凡：对，这本质上与互联网产品中的MVP（全称“Minimum Viable Product”，指“最小可行性产品”）是一样的。

需求的多样性，使得传统的自上而下做产品的方式变得越来越不准确。如果千军万马都只有一个需求，战略上很容易去鉴别和分析，但当千军万马有10个需求的时候，做产品、做战略就很难做顶层判断，需要在细分市场做大量测试和试验，获得反馈后，你就不再是浅层捕捉或适应消费者需求，而是进行更深的洞察。

很多时候，我们做某个产品的试验，并不是简单地获得产品好与不好的结果，而是要在这个过程中捕捉到好与不好背后的核心理由，这些理由可能是设计好产品的一个关键节点。

比如，我记得有一款奶茶产品，使用了一种带有轻腹泻效果的植物，卖得特别好。当时他们研究，为什么这款产品这么受欢迎，最后发现买这款奶茶的都是女生，女生间流传的说法是这款奶茶能减肥。因为它通过轻度腹泻，达到减肥的效果。腹泻只是产品上的表现，事实上产品真正要追求的是减肥效果。

CE：侯总提到“小样大试”，林总认为，不管怎么试，试验结果并不是最重要的，而是要找到结果背后的本质原因，这样才能设计出更好的产品。其实把两位所说的拼在一起，就是一个非常完整的逻辑。

侯孝海：其实现在中国很多消费品有一个重要机会，就是改善它过去的缺陷。有些消费品是有缺陷的，这些缺陷使得它们无法获得更高价值，也无法形成更大面积的销售。如果将这些重大缺陷改善，会产生巨大商机。

我讲一个例子，豆奶，如果将它的很多缺陷改善，比如豆腥味、颗粒等，它的发展可能会比牛奶更迅速。用新技术解决过去没有解决的产品问题，这就是一个非常好的产品创新。老产品换新颜，可能需要一些技术革命。

林凡：同时还需要营销、传播的迭代。豆奶有很多好处，很多中国人乳糖不耐受，喝不了牛奶，豆奶会更适合中国人。如果有一天解决了豆奶口感等问题，并且通过营销、传播宣传出去，会有很多人愿意尝试豆奶，变成豆奶的忠实用户。

CE：所以，想抓住商业新世界中的消费者，一方面要技术迭代，同时要让别人得感知到你的迭代。

侯孝海：但你看有一些新的快消品牌，设计了很多产品，都比较成功，受到年轻人的欢迎，但有一个问题，就是永远缺一个大单品。比如，新产品上市后有3亿至5亿元的销售额，但没办法继续增长了。这就是Z世代消费需求带来的一个困惑，就是虽然敏锐地捕捉到，并且第一个满足了消费者的需求，但却只能卖那么多。

企业就会很痛苦，因为需要三四个产品同时、持续地去做，而持续投资会导致资源不聚焦，市场可能会被大品牌挤压，自身竞争力被削弱，这是很危险的。

所以现在是大单品最重要，却难以创造的时代。过去打造大单品很容易，因为共性太多。现在需求分散，很难形成大单品，大单品弥足珍贵。

林凡：我觉得在商业新世界里，要用反向策略。

以前传统消费品行业，都是先做大单品，再多样化经营。但现在，由于头部企业已经牢牢握住了大单品，很多企业一开始就要做多样化产品，那么就会碰到侯总所说的问题。而且多样化产品只有这么多品类，以至于它们要一直去开拓新市场。

我认为，当你有三五个多样化单品后，你应该反攻主流企业的主流产品，因为那是核心的利润来源和实现规模效应的点。但今天大部分新品牌，因为在差异化上尝到了甜头，反而没有这样做。

比如拼多多对淘宝产生影响，其实就是因为它反向主攻淘宝的主阵地，以前拼多多是拼团逻辑，现在就是电商逻辑，是一个电商产品。

你在差异化上已经积累了口碑和影响力，这时再去做主流业务，未必拼不过别人。包括小米，我认为它的汽车业务，就是直接向主流阵地进攻。它在电子产品上已经形成差异化品牌，基本盘已经较牢固，现在开始向主阵地发起反攻。

在商业新世界，你敢不敢去打主阵地，这是这一代新消费品的一个重要的战略选择。

侯孝海：包括现在的精酿啤酒，非常不错，但因为它的场景、消费人群较少，市场容量很小，做精酿啤酒的企业又比较多，所以它们内卷，且都做得很小。它们一直强调精酿，但丢失了大盘，结果很难做起来。

说“躺平”的年轻人，在努力工作

CE：刚刚我们从用户的角度探讨年轻化的问题，现在我们从职场的角度来探讨这个问题。两位公司里肯定有很多年轻人。脉脉本身就是年轻人的职场社区，被称为“互联网茶水间”“公司的大众点评”，实际上表述还是比较准确的，所以林总会经常和职场年轻人打交道。侯总公司也有很多年轻人。

侯孝海：我们公司现在95后员工的比例大概是百分之二三十。不同部门不一样，生产系统年轻人相对少一些，营销系统以及总部财务、人力资源共享等与数字化相关的业务，年轻人更多。

CE：所以，你们会面临一个非常现实的挑战，就是如何与年轻人更好地共创。在这方面，林总有什么体会？

林凡：年轻人有很多想法、冲劲儿，如何能够与年轻人进行有效沟通，形成有效的配合，都是今天企业要面临的挑战和关键问题。

我举个例子。脉脉有一位员工，当时我们在做商业产品的优化，他就认为我们的商业产品还有很多问题，于是就设计了很多可改进的优化点，他希望通过这么多优化点看看我们的产品还有多大空间。因此，他做了很多事。

在总结汇报的时候，他说他一共尝试优化139个产品点，在一年的时间里一直不断地试。前三个月，他试了二三十个优化点，没有任何结果，他自己都快崩溃了。他纠结了很久，决定继续试。到第二季度，二三十个优化点中，开始有两三个出现结果了。他仍然继续试，并从中挖掘用户的底层逻辑。最后，他因此获得了15%的收入提升。

我给他颁奖的时候说，这种勇气、精神是非常值得敬佩的。其实但凡在职场多干几年的人，或许都不会在失败这么多次后，仍然继续尝试。他们可能会认为是大方向不对，干脆就做领导让做的事就好了。但这位年轻人一定要证明这件事是可行的。

我认为要放手让年轻人去做。有一个典型的例子，有一次我与Keep创始人王宁交流的时候，他提到Keep有一个奖牌非常火。他说他到今天为止都没有理解奖牌是怎么火的，当时他们公司有一位95后的员工就坚信奖牌一定能火，管理层虽然不懂，但拨了一点资源让他们尝试，没想到真被他们做起来。

所以，给年轻人一定的资源，让他们在给定的空间里自由成长，有勇气、有冲劲的年轻人就能闯出一片天空。这是一件很有意思的事。

另外，年轻人会提供他观察这个时代的视角和观点，这也是非常难得的。很多时候开管理会，参会的都是年长的人，听不到年轻人的观点，所以我们有时在开会的时候，有意找一些一线的年轻人，一起探讨交流、进行头脑风暴。

比如说到年轻人职场，有一次开会的时候，有一个年轻人提到最近特别流行职场拜佛，很多人都要去抽签、许愿、买手串等。当时我们就做了一个“offer寺”活动，在雍和宫摆了一个摊，让年轻人去许愿、还愿。那个活动非常有意思，吸引了很多年轻人。虽然是线下活动，很多人会在线上发帖，还会在线上还愿。事实上，很多时候，年轻人喜欢一个东西，并没有什么科学道理，只是追求有趣、好玩。

啤酒行业也是如此，如果一堆年长的人讨论啤酒的产品定位，怎么可能掌握80%的年轻消费者的心理和喜好呢？我认为应该设置一定的机制，从基层筛选出一些有观念、有想法的年轻员工，定期与管理层进行讨论和头脑风暴。在这个过程中，让年轻人的声音和能量释放出来。

另一方面，科技赋能在今天越来越重要，大模型越来越强。如果你让四五十岁的员工用大模型，他们可能会当成一个任务，用一次就不再用了。但如果让年轻人使用大模型，过两天他们就能使用得特别流畅。年轻人是拥抱新技术和新事物最强的人，特别在技术变革时代。我们要给年轻人一些技术上的赋能，帮助年轻团队。

最后，管理上要尽可能地真诚，将所有你想说的，实事求是地与对方沟通，这不仅是对年轻人，对所有人都一样。年轻人更希望有真正的沟通，哪怕是说公司的不好之处，他们喜欢实事求是的沟通。

以上是我对这个时代年轻的职场人的一些观察。

CE：林总主要从互联网公司的角度来看与年轻人共创的问题，关于这个问题，消费类公司有何共同点和不同之处？

侯孝海：从传统产业来看，有几点比较重要。

第一，不管是不是年轻人，企业与员工是相互选择的。员工选择企业，愿意为之奋斗，在这个地方贡献自己的力量，他有他的需求、满足和成就感。从企业角度来说，员工进入企业，要为企业创造价值，创造更多的工作成果，企业是一个资源平台。因此，我们必须想清楚，这个产业和企业需要什么样的人。

华润啤酒首先把企业的人才标准放在重要位置。如果从人才标准看，岗位适合年轻人，那就要招进年轻人，如果不适合，那就要招其他人。不过，随着公司的发展，人才标准对年轻人会越来越友好，因为他们掌握了新知识、新科技，他们拥有非常强的创造能力。

第二，企业要制定好规则、制度。作为一家大企业，做事必须规范，制度必须明确，公开考核，人员进出有程序、有章法，符合法律、政策规定。

绝不占任何一个员工的便宜，也就是说，企业规则要对员工友好。除了符合国家政策、制度，企业自己的制度要严谨、流程要规范、企业要向善。要想吸引年轻人，规则和制度很重要。

第三，公司一定要有文化，且这些文化是年轻人认同、能够接受的。

年轻人喜欢的文化是什么？第一个是自由、融洽氛围，拥有说话的权利、做事的标准，尊重规则，以及有公平的机制。

文化是需要塑造的。华润啤酒有很多年轻人喜欢的员工活动，比如去户外野餐、徒步、City Walk等。

此外，给年轻人更多的关心和话语权，让他们在公司内不被压制，能够对公司“说三道四”，有自由的选择，可以发表自己的意见。

总之，一家企业要对年轻人有一定的侧重，确保企业保持活力。

CE：侯总谈到文化，作为一家职场社区平台，脉脉自己的文化是什么？

林凡：脉脉的内部文化是比较平等的，希望让每一个人充分发挥自己的能力。对于一家对创新要求很高的公司而言，让每个人把自己的能力发挥出来，是非常重要的。

另一方面，我们追求极致。要把每一件事做好，特别是互联网产品，需要做好每一个细节和具体的事。比如，刚刚提到的如何把两个信息流变成一个信息流，如何在算法优化的基础上让不同的人群看到喜欢看的内容，把个性化做到极致。很多时候都要靠把事情做到极致，才能取得最后的效果和结果。

还有别的几点，就不详细展开了，但总体来说，我认为跟侯总刚刚讲的一样，要让年轻人舒服，能够让他们把自己的能量发挥出来，这是最重要的事情。

侯孝海：而且要关注小节。公司很多的价值主张可能体现了这些小节，过去的员工不一定会在意，但今天年轻的员工会很在意。比如，不鼓励加班、假期正常放假、员工培训学习等等。

CE：最后一个问题。这两年我们听到了很多词，比如“内卷”“躺平”，但实际上很多年轻人一边喊着“躺平”一边努力工作。企业没有预期，就没有办法做大，个人也是如此，没有预期就不知道往什么方向发力。应该怎样和年轻人共建预期？

林凡：共建预期的前提，是了解预期。很多年轻人的表达和实际行为之间脱节，是我们观察到的一个明显现象。他们经常嘴上说“躺平”“不想干”，实际工作中非常努力。

我认为，年轻人其实在反向管理我们的预期。他不希望你对他有很高的预期，这样他就需要背着很大的责任和压力，被标签化。你会发现，现在的很多年轻人在表达上趋于保守。

第一，了解预期。你如果要让年轻人说真话，需要建立长时间的信任，但可以通过别的方式去观察，一种是观察他自己的行为，另一种是看他周围的人对他的评价。这些都有助于了解年轻人的真实心理。

第二，找到企业与个人的共赢点。企业要达成目标，必须要做的事情，与个人预期会有一些差异，我们要了解差异点是什么、怎样让年轻人更愿意投入。这需要一定的管理艺术，需要在员工预期与企业目标中找到一个合理的逻辑关系和平衡点。

有很多数据表明，今天的年轻人选择的工作，其实与自己的预期存在微妙的平衡。比如，超50%的年轻人选择企业的第一标准是，企业有上升通道和成长机会。超三分之一的年轻人希望在一个稳定规模的企业中工作，背后的核心预期是稳定，这是这个时代比较特殊的情况。年轻人还期望企业的知名度，他们会产生品牌自豪感和归属感，企业和品牌也在反向为他们背书。

成长、稳定、企业知名度，这是现在年轻人的几个主流预期。我们要思考的是，如何在管理中将他们的预期与企业发展融合起来，形成企业与年轻人和谐发展的状态。

CE：说得非常完整。侯总怎样看待“预期”这个话题？

侯孝海：首先，我认为管理年轻人的预期，并不是说要管理一个企业和组织团队的预期，因为我们无法管理每一位员工的预期，我也不认为商业需要穷尽精力管理每一位员工的预期，这不是商业的根本。

我们要把公司发展的预期当成最大的目标，把公司的不断成长、穿越经济周期当成第一任务。当你的事业蒸蒸日上的时候，你不需要担心没有人来，相反如果事业没做好，其他的都是空谈。

其次，企业要创造一个良好的发展机制，包括职业发展、能力发展。职业发展机制是指要给年轻人提供上升的平台和空间，但这个空间有严格的标准、程序、制度。过去5年，华润啤酒构建了双通道发展，包括管理通道和职业通道。

除此之外，公司还要给予员工能力提升的通道，让他们不断学习、接受培训、对外交流，开拓视野，增强专业知识和实践经验，获得提升。

CE：感谢两位。两位说得非常完整，也获得了很多启发。在商业新世界，和年轻人在一起，就是和未来在一起。

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