历经周期的洗礼，才能分辨出什么是喧嚣，什么是泡沫。

在穿越周期的过程中，置身于充满不确定的世界，“打胜仗”是企业管理者们坚定不移的目标。企业如何在波诡云谲的商海中稳健航行？如何在激烈的市场竞争中保持核心竞争力？已然成为每一个企业家殚精竭虑、深思熟虑的问题。

近日，《中国企业家》杂志副总编何伊凡采访了北京大学国家发展研究院教授、军事学博士宫玉振。他为我们揭示了企业家如何在复杂多变的环境中“打胜仗”的秘密。

宫玉振曾任中国人民解放军军事科学院战略部副研究员，于2004年转业进入北京大学国家发展研究院BiMBA商学院。作为军事学和管理学两栖学者，他从战争视角审视竞争，从军事层面洞察管理，将军事学的研究成果，搬进商学院的学堂。

在宫玉振眼中，战争冲突是人类对抗的最高形式，在这样的极端条件下能够生存下来，一定需要独特的智慧，这其中一定有组织成功最本质的规律。

来源：视频截图

谈定力：定力需要修炼

何伊凡：您的新书提出做企业要有定力，要长期主义，但要想做到这些是很难的，如何克服知易行难的困境呢？

宫玉振：定力其实是一种修炼，长期主义也是一种修炼。即使是很优秀的企业家，面临关键选择时也会痛苦、动摇。任正非在面临小灵通和3G这两条技术路线时，坚持只做3G，他虽然知道这个方向是对的，但他依然很痛苦。因为这个决策一旦真的错了，对于企业来说就是“灭顶之灾”，所以他当时都抑郁了。

任正非在中国的企业家群体里算是相当有定力的一位了，在面临各方面巨大压力的时候，他也会怀疑自己，质疑自己，所以说，焦虑和彷徨都是长期主义的组成部分。我们必须接受这个现实，我们都是人，我们都不完美，在这种情况下，我们依然能够坚守定力，这才是真正可贵的。

就像罗曼·罗兰所说的：世界上只有一种英雄主义，就是在认清生活真相之后热爱生活。

仗是要一仗一仗地打，饭要一口一口地吃，企业也是一步一步去做。周其仁老师说对于现在的企业来讲，首先是要活下来。我特别同意，首先活下来，才能谈长久发展。

形势有利的时候要消灭敌人，迅速扩张，迅速发展；形势不利的时候首先就是要保存自己，活下来才是王道。所以说长期主义不是一根筋，也要考虑眼前的生存。

定力也好，长期主义也好，都是一种奢侈品，是一种理想状态。

我们可能永远无法达到完美的境界，但至少我们可以明确方向。我们不必追求完美，只需比同时期的其他人更有远见和定力，就能在不确定的环境中，获得更多生存和发展的机会。

长期主义并不是一个非黑即白的概念，它更像是一个连续的光谱，从极左到极右，中间有着无数的过渡。

何伊凡：左晖最早在国内提出“难而正确”的说法，并且践行得很好，他把房屋租赁这个特别短期的项目，放在一个更长期的事业中考量，最终突破了重重潜规则，改造了这个行业。

宫玉振：我们今天回头再看，首先是左晖对于趋势的判断是准确的。他认为从长远来看，一定要做一家规范的企业，恶性竞争、不规范的市场是不可持续的。第二，更关键的因素还是价值观，是否有深层次的、向善的价值观？这个企业到底给社会提供了什么价值？那些能够坚持定力，坚持长期主义的领导者，背后一定有这种强大的信念，在遇到挫折和彷徨的时候，信念在最后时刻起到了关键的作用。

定力也好，长期主义也好，不是没有短期冲动，而是在短期冲动面前，咬着牙选择了长期，这叫有定力，这叫真正的长期主义。

人类是有两套系统，一套快系统，一套慢系统，快系统是亿万年来，我们进化而来的生存本能、短期冲动，慢系统是价值系统、战略系统。

这是人性的组成部分，只是企业家和一般人不一样，企业家还是要做难而正确的事情，要战胜动物性的快系统，用更高级的慢系统来主导你的行动。

今天我们所处的环境像冲浪一样，它会让人焦虑、迷茫，产生短期行为。当你的价值系统和你的认知系统开始起作用的时候，你会看得更加长远，你就会知道在这个过程中我现在处于哪个节点，未来在哪里，那就可以从容不迫地展开我的布局，你不会因为眼前的压力慌不择路，最后导致你失去了未来。

我们看中国近百年的历史，真正改变历史的，一定是那种有坚定信仰，有强大意志，而且愿意为此持之以恒去投入的人。

何伊凡：您《定力》这本书里，讲到了曾国藩安庆会战和色诺芬长征的故事，您觉得这两个故事是如何体现定力的？

宫玉振：在安庆会战中，曾国藩面临着很大的压力，一方面，清政府希望他能迅速解决南京问题，以便控制江浙一带，因为那里是税收的主要来源。另一方面，太平军采取了围魏救赵的策略，攻击曾国藩的后方武汉，迫使他分兵回援。与此同时，他的副手胡林翼在关键时刻也出现了战略动摇。

然而，曾国藩认为安庆会战是决定与太平军博弈走向的关键。他坚持自己的战略判断，说服了胡林翼，让他相信太平军无法长期占领武汉，从而稳定了军心，进而拿下了安庆会战的胜利。

曾国藩的特点就是这样：只要看准了，就咬牙不撤。

定力表面看是战略，其实是认知。朝廷和胡林翼的认知都没有达到曾国藩这个高度，曾国藩看清楚了整个战略走向，抓住了战略枢纽。

现在企业家为什么会有自己的焦虑，为什么会觉得生存压力很大？因为我们没有去真正关注过历史，我们太顺了。40多年来，我们没有经历过真正大的逆境，而历史上这样的大的变局，大的动荡，大的逆境，不知道发生过多少次。

那我们就要去梳理一下，什么样的组织，什么样的个人，能够在这么强大的逆境之中活下来，而且活得好，到底有哪些要素？这样可以看得更清楚一些。

何伊凡：就是你眼前遇到困难也很现实，面对困难有退缩很正常，但是目光且放长远。

波斯内战期间，色诺芬作为希腊雇佣军的一员参与了小居鲁士争夺王位的战争。当小居鲁士阵亡后，整个雇佣军失去了金主，更多的指挥官也被杀掉，而军队已经深入敌方，距离希腊千里迢迢，整个军队士气低沉，悲观的情绪在军队中蔓延。

色诺芬意识到，这样下去，整个组织都将被击毁，于是他开始一点点影响周围的人，让周围人相信自己一定能返回希腊。

之后，色诺芬被推举为剩余希腊雇佣兵的领袖。面对波斯大军的围追堵截，色诺芬运用迂回路线战略，最终带领6000名希腊雇佣兵安全返回家园。

这个故事里，色诺芬就作为领导者，展现了信念的力量，领导者在关键时候是可以力挽狂澜的：自己先站出来，然后把自己的信心和理念一步步传输给骨干，最后传输到整个组织的毛细血管，士气越来越旺，最终带领大家走了出来。

何伊凡：通过您刚才举的例子，我们看到领导者都有一种共通的能力，当他手里拿一块砖的时候，他能让大家相信自己是盖教堂的，而不是盖猪圈的，然后吸引大家跟着他一起干。问题是凭什么让大家能相信你，这块砖就是建教堂的？

宫玉振：首先作为领导者，你得有一套意义系统，这很关键。我们回头看那些伟大的领导者，他其实一定有一种使命感，当然他可能不是一步到位，但这种使命感让他们的认知超出常人。什么是领导力？领导力是关键时刻能够引领你，如果没有这套意义系统，是没法引领大家的。如果你跟大家是一样的，你不可能引领大家。领导者关键时刻能够站出来，一步一步把士气鼓舞起来。这个过程很艰难，不要奢望你的理念一下子就能变成大家的理念。因为有人相信而看见，有人看见才相信。而普通大众要相信你，一定是要先看见的。色诺芬的组织为什么士气越来越高？关键是打了几次胜仗，让更多人看到胜利的可能。

何伊凡：这两年，“打胜仗”的概念在企业很流行，这里面的逻辑是什么？

宫玉振：首先，你得按照“打胜仗”的目标来梳理你的组织，比如人才选拔机制，除此之外，打胜仗最大的好处就是提振士气。

连续不断的失败，会从根本上摧毁一个组织，娄山关战役为什么那么重要？因为从长征出发以来，我们的军队一直在失败，急需一场胜利提振士气，一场娄山关战役，把胜利放到大家面前，立刻士气大振，接下来的事就好办了。

反过来，如果士气不正，再好的作战计划没有用。

瑞士军事理论家若米尼讲：“当军队士气不振的时候，任何战术上的规律都不能使其获致胜利。”

那士气靠什么？靠胜利。胜利会传染胜利，小的胜利会带来大的胜利，你一仗胜了，两仗胜了，三仗胜了，以后打多大的仗、多难的仗，下面的人都相信你。

何伊凡：和“打胜仗”同样重要的一个课题就是“打败仗”，您对“打败仗”怎么看？

宫玉振：所有的组织都会经历失败、挫折和逆境。组织最忌讳什么呢？胜则一日千里，负则一败涂地。这样的组织经不起失败。只能打顺风仗，打不了逆风仗，这是组织能力的问题，但是背后是领导者的信念问题。因为好的组织可以失败，但永远可以卷土重来，死而复生。

曾国藩就是这样，他屡战屡败，屡败屡战，面对逆境，他始终有能力重新站起来。所以里面有一个综合管理问题，首先要相信你的相信：我可以失败，但是我知道我的事业一定能成功。

关于逆境中的有效管理，我曾提出过一个“七星模型”，指的是面对逆境，人应该具备的七大要素：坚定的意志力、敏锐的洞察力、果断的决策力、良好的沟通力、坚决的执行力、敏捷的响应力、强大的复原力。

七星模型的第一条就是意志力，我们以前没有受过打击，就没有成长出这种力量。

而今天挫折和逆境塑造了这种意志力、复原力，这些能力对于领导力来说都特别重要。

所以说逆境是企业和企业家的成人礼，逆境会让你看出组织里谁是真正的骨干，谁只是暂时的同路者，逆境也会让你看出自己真正的优势和劣势。平时我们都有惰性，逆境会逼着一个组织脱胎换骨，因为你必须杀出一条血路出来，才能够拉开跟对手的距离。

所以真正优秀的企业家，一定会愈挫愈勇，就是屡战屡败，也要屡败屡战，把逆境看作一个反弹和脱胎换骨的过程。

何伊凡：除了领导力之外，组织在面对具体问题时，还需要有强大的执行力，那么在军队和企业中，如何保证好的决策在执行过程中不变形？

宫玉振：从军队的角度来看，我们可以将执行任务的最终驱动力划分为几个层面。

首先，是最基本的求生本能。人们都渴望生存，但在战争中，越是渴望生存，往往越难存活。相反，那些不畏死亡的士兵，反而更有可能生存下来，这就是战争的一个特点：向死而生，置之死地而后生。在面对灾难时，如果大家都想着如何减少损失，团队的意志就会涣散。实际上，只有全力以赴、不留退路，才能激发出最大的潜能。很多组织正是在这种求生本能的驱动下存活下来的。

第二层面是严格的纪律。纪律传递的是一种价值观念，它告诉我们组织鼓励什么行为，不鼓励什么行为，从而起到凝聚人心的作用。在关键时刻，如果不对违背组织利益的行为进行制止，会导致人心涣散，大家对组织失去信心。因此，需要纪律进行约束。

第三层面是团队荣誉。在战争环境下，士兵们往往为了团队的荣誉而战。在西方，荣誉是至高无上的。我曾经询问过一些经历过战斗的同事，他们告诉我，团队荣誉是他们作战的重要动力之一。团队成员在一起，为了共同的目标而努力，只能胜利，不能失败。失败被视为极大的耻辱，而胜利则是无上的光荣，这种信念可以激励士兵勇往直前。

最后，最高层面的激励是一种使命感和愿景。这种激励是自觉自发的，不需要命令就能坚决执行。领导者需要有强大的信念和坚定的意志，关键是如何将个人的信念转化为组织的信仰，并深入到组织的毛细血管。

何伊凡：当您把这套从战争来看企业管理的理论讲给企业家时，他们反馈给您的最大困惑是什么？

宫玉振：我觉得最大的困惑就是到企业打工还是求利的，这一点和军队很不一样。企业员工是来挣工资的，企业要是不行了，我就走人。但是军队是讲纪律的，军队的愿景、使命和价值观的灌输是强制性的。

随着企业里的年轻员工越来越多，向他们灌输使命、愿景和价值观虽然听起来很美好，但在实际管理中不能改变员工的行为，这样的使命、愿景和价值观没有价值。

所以我跟企业家讲，他们的使命和价值观不应该只是高管的个人期望，而应该建立在广泛的员工基础之上。它不应该是自上而下强加的，而应该是自下而上，从员工深层次的需求中提炼出来的。在这个基础上，将这些需求汇集起来，形成大家共同的目标。即使是最崇高的使命和价值观，也必须包含具体的物质利益，并与员工的实际需求相结合。

在当今时代，尤其是对于95后、00后的年轻人，他们不愿意接受宏大的叙事。他们可能会认为这是老板在PUA自己。对于60后、70后甚至80后来说，升职加薪的物质激励是有效的。但对于年轻一代，物质激励的边际效应越来越低。物质激励是必要的，但不是充分条件。

经常有企业家跟我说，现在的年轻人不愿意去“打仗”了。我跟他们说，他们不是不愿意“打仗”，是他们想打自己喜欢的“仗”。

现在的孩子不能吃苦吗？他可以玩三天游戏不休息，他真能吃苦。

过去，你可以通过金钱和机会来激励他们，但现在你需要让他们对所从事的工作产生兴趣。一旦他们对某件事感兴趣，他们的创造力和动力可能会超出你的想象。

你得从下往上提炼，不要想着从上往下硬压下去。

首先，我们需要与他们建立情感联系，然后在他们强烈的情感基础上进行引导。这样，他们自然会理解这些理念，并形成共识，最终形成共同的目标。遗憾的是，许多企业在文化建设方面缺乏耐心，导致员工对使命和价值观的反感，甚至形成对立。

何伊凡：在中国企业界，一直存在着两种不同的文化类型：一种是偏希腊式的管理文化，另一种则是偏斯巴达式的管理文化。偏斯巴达式的管理文化有一个优点是沟通成本低。但当新的互联网公司兴起以后，开始流行希腊式的管理文化，大家开始对军事化管理有了一些反思、质疑。所以，在您看来，一个企业是不是综合这两种管理文化会更有效？不能没有纪律，也不能没有自下而上的力量。

宫玉振：对。这个管理尺度的把控，不同企业有着各自的方式，通常是一个复合体。总体而言，当组织结构较为简单时，斯巴达式的管理模式特别有效。这种情况下，令行禁止，员工只需按照既定的规则执行即可。或者，如果企业已经有了成熟的运营模式，员工只需遵循这些模式行事，以实现追赶目标。

然而，随着组织规模的扩大和管理的复杂化，面对的是一个复杂系统时，单一的自上而下的指令和整齐划一的纪律就不再足够，需要有自组织的能力。自下而上的因素将变得越来越重要，因为真正的创新往往源于多样化的环境中，不经意间产生的想法。作为领导者，一方面需要构建一个清晰的大框架；另一方面，要关注一线的各种信息，并将这些经验及时纳入决策体系。

这可能是企业在发展到一定阶段后必须采取的做法：自上而下需要有一个共创的过程。

我们回头来看，很多人会对军事化管理有误解，军事化管理从来不是单纯地严格执行命令，在今天复杂的社会环境中，我们强调“让能听到炮声的人来做决策”。

美军目前的管理逻辑是分布式决策，在一定的战略意图范围内，把权力下放到一线，让一线的信息做出决策。

一线决策者在一定范围内拥有充分授权，因此，一个普通的士兵不仅仅是战斗员，他可以调动数千公里外的航空母舰火力来支持自己，自己成为一个信息中心，执行分布式指挥和决策。

反过来，如果所有信息都上报给总部，再由总部做出决策就有两个问题：

一是这样的系统很脆弱，一旦某个节点被破坏，整个系统就会崩溃；

二是效率极低，无法及时有效地做出反应。

因此，必须给予一线指挥员充分的授权，这是美军管理中的一个重要趋势。

军队特别强调高度的不确定性。克劳塞维茨在《战争论》中强调偶然性的重要性。历史上，普鲁士将军毛奇也说过，一旦双方军力接触，任何计划都必须随之变化。

作战计划必须有，但没有一个计划能够从开始到结束一成不变地执行。军事管理早已意识到这一点，接受并利用不确定性，甚至将不确定性转化为优势，这是现代军队管理的一个重要方向。

所以军事化管理绝不等同于强执行力，因为今天的问题不在于效率，而在于方向。如果方向错误，效率越高，可能导致的灾难性结果就越严重。

何伊凡：您提到“要让听到炮火的人指挥战斗”，企业具体要怎么做呢？

宫玉振：要将一线的实际情况纳入决策过程，使其成为决策的组成部分。我们不能再期望一个战略决策能够一劳永逸地管五年或十年。在不断变化的环境中，不确定性是常态，因此需要反复进行决策、不断优化。

对于企业而言，如果能够一眼看到五年的未来，并且能够制定决策让下属执行并进行管控，那么这个组织就可能成为一个开放性的组织。决策过程应该转变为一个共同学习的过程，这在当今时代无论是对军队还是企业都是必要的，军队已经开始实践这一点。

强执行力不仅仅是执行命令，而是要自觉自发、主动和创造性地执行。“要打没有命令的胜仗，要打违背命令的胜仗。”

当然，这需要领导有胸怀，下属有担当。如果决策失误，领导和下属都应勇于承担责任。领导也应愿意为下属的错误承担责任，这一点非常重要。

你要明白，一线指挥员有时候比高层领导更了解实际情况。组织最忌讳的是领导成为最后一个知道真相的人，而同时领导又是掌握最终决策权的人，这种情况是矛盾的，这样的角色必然会导致问题。

何伊凡：企业家群体当中，福建企业家定力特别强。他们曾总结自己的三个特点，第一个是“爱拼才会赢”，其次是“输赢都笑笑”，最后是“输人不输阵”，三个特点很好地体现了他们的定力，所以他们的定力，是跟文化有关系吗？

宫玉振：我觉得是文化关系。你觉得他的文化背景可能是什么呢？

何伊凡：可能因为福建临海，自然环境相对恶劣，居民为了生计必须要出海，但条件不好，出去后不一定能回来。这种环境造就了他们开放的心态，对生死和磨难有着更加豁达的看法。可能这种定力就自然而然形成了。

宫玉振：我特别同意。因为海洋是最具有不确定性的，不像内地总有粮食吃，最多遇到一些干旱、洪涝灾害。对于安土重迁的农民来说，那简直是另一种生活。

我们今天回头看，为什么定力在福建企业家中比较明显？因为只有定力才能驾驭这种高度不确定性，都是逼出来的。反复面对大风大浪和不确定性，因此他们需要具备强大的定力和应变能力。

所以真正的高手是在战火中锤炼出来的。他们不仅需要天赋，更需要经历战火的洗礼。在经历了多次生死考验后，他们才能保持镇静自若，这种素质不是一般人所具备的。

经历过多次起伏的企业家，对于生死存亡的大事已经能够泰然处之。打过大仗、硬仗、恶仗的人，对于他们来说，小事已经不算什么。从这个角度来看，人的承受阈值是可以被极大地扩展的，但这需要不断的锻炼和挑战。

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