来源：HR前沿实战训练营
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嗨，这里是HR新逻辑-HRLogic！
在高度竞争的科技行业，华为、阿里和腾讯作为中国最著名的科技巨头，一直以来都以其独特的人才管理方式而闻名。
他们对人才的盘点方法，不仅体现了对员工的重视，更展现出了企业成功的秘诀。本文将探讨华为、阿里和腾讯是如何进行人才盘点的，从而帮助你了解这些顶尖企业是如何识别、培养和留住人才的。
无论您是刚入行的职场新人，还是想要提升自己的职业发展，相信这些建议都会对您有所启发。
人才盘点，首先是传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，然后才是梳理员工发展体系。
怎样进行人才盘点？分享阿里、腾讯、华为进行人才盘点的方法和经验，或许能提供一些借鉴。
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华为：不仅是人才盘点
更是人才战略
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到战略的高度。人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。华为的人才盘点与众不同的地方，在于它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时，也有一些使用原则：1. 定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行；2. 主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力；4. 直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；把人才对号入座后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？高潜力S：在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A：在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B：在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力 ： 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S：每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A：几乎总是能够出色完成任务，值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B：基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。潜力等于学习力。华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。通过这个来给人才进行打分。依据人才总得分20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下这四个等级，给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。如下图：从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和时间分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。如果经常用这张表格，就可以很清晰地看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。![]()
阿里
我们是这样打人才盘点这副牌的
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情、通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理，进行人才盘点。人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌。你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概10-20人。这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面最好和最差的两头也要管住，英文叫“dean's list”（校长名单），就是请每个班主任自己理清楚，自己班上最优秀的三好学生是谁、最“差”的10%学生是谁。公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家，等等。人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。戴珊在分享阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：2、问题导向：谨慎判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，业务已经往某个方向走了，可人还站在原地不动。3、自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，思维方式、习惯也不同；钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。阿里每年盘点，特别关注那些在公司很多年却没有潜力、多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响新人对公司的信任，甚至因为他们占了坑，新人们失去了很多本来可以创造更多价值的机会。当公司还很小的时候，对公司伤害最大的永远是“野狗”。当公司大了、机制完整了以后，“老白兔”对公司的影响是很大的。评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。![]()
腾讯年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月。随时盘点：根据业务发展需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直、激情、好学、开放、人才、产品”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直、合作、创新、激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，再由管理团队一起校正。最后根据绩效、潜力，对所有人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。HR准备材料：包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等资料。盘点内容：分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。盘点的输出：组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。![]()
如何应用盘点之后的结果
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高潜，经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在组织当中到底是哪些人，可以做明确的定位。第二，盘点管理者的领导力水平，通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留，比对潜力高绩效好的人予以更多奖励，给不太好的人提供更有针对性的培训。第三，岗位安置。候选人不适合现在的岗位，绩效和潜力都不好，此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。简单总结一下人才盘点结果应用，像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的。大家的思考方式应该从企业现在面临的业务问题着手，是否可以通过人才盘点项目解决这些问题。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别，盘点注重在哪个环节上，结果应该重点输出什么内容。公众号推送规则改变，大家把公众号设置【星标】，不会错过【HR新逻辑】每天16:30的干货推文，不然就失联啦~-TD线下实操课推荐-
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