当前的屠宰企业大都享受了过去20年供应不足，而需求旺盛的时代红利。在这一时期绝大多数企业都是生产导向型为主---即生产什么，卖什么；卖什么产品，决定了怎么卖，也就是产品已经决定了销售通路。
对于家禽一条龙企业而言，过去二十年大都是以生产冻品为主，而冻品主要的销售通路是经销商和批发市场。自身作为生产者，只是通过中间渠道去链接消费者。
因此，这种模式的价值定位就在于需要依托上游的生产，推动销售流通，实现前端价值的最大化。在业务模式上，往往对生产和销售渠道非常依赖，实行的是以产定销的模式。这就必然决定企业的核心能力是在生产管理以及分销商的管理能力上。但是对于未来而言，我们需要做的是建立起以消费者为导向的业务模式转型。从消费者偏好获取更多消费需求，改变主要依赖渠道充当生产者与消费者之间的链接。
我们从国内与美国白羽肉鸡发展路径的对比上，就可以看到这种明显的变化。美国的白羽肉鸡是从过去80年里逐步发展起来的。早在40年代到60年代的时候，美国也是以散养肉鸡为核心。随着消费者需求的逐步增加，从散养家禽模式逐步发展到商品养殖、饲料、屠宰的规模化进程。因为饲料工业化程度极高，商品养殖逐步进入规模化后，饲料工业成为整个产业链的核心。饲料的快速发展，也进一步推动养殖的规模化进程和屠宰的自动化快速升级。
进入到80年代以后饲料的竞争逐步进入白热化，一些饲料厂为了规避产业的波动逐步开始介入商品养殖以及屠宰产业。随后产业链逐步转移以更加高度自动化的屠宰食品销售为产业核心，而养殖、饲料、种禽都变成了成本中心。
在这个环节依然是生产为导向型的商业模式，随着产业的供应量达到消费需求的平衡，该商业模式没有办法再继续扩大自身的体量。我们能够看到，美国肉鸡的整体体量在2000年后就逐步稳定在90亿只左右，是因为整个市场的需求是没有再持续的大幅增加。因此，会反向抑制前端生产导向型的商业模式扩展。当供需达到平衡点时，自然而然就会转向以消费为导向，以食品为核心。
毫无疑问，从过去20年到过去30年，中国肉鸡产业的发展路径，我们可以看到与美国极其相似的发展路径。90年代到00年左右，中国仍是以散养为主，但是饲料工业逐步开始发展。在00年到10年，饲料工业成为整个产业链的核心，并以此核心衍生出种禽、饲料、养殖、屠宰的产业链来。在10年到20年左右，饲料工业的毛利在逐步下降，饲料产业为了更好地发展，逐步介入了以屠宰为核心的产业链模式，生产冻品原料产品。但是从20年以后，我们也可以逐步看到那些已经转向以消费需求为导向的企业获取了更大的生存和利润空间。
以泰森公司为代表的美国动物蛋白食品生产企业，自身的发展历程和产业链扩张极具代表性，也都走了相同的路径。
泰森公司早期先围绕着养殖进行初步的整合，从单纯的散养到孵化养殖场、饲料公司逐步形成。初步的一条龙在形成的过程中，通过育种技术和养殖模式的创新，实现了标准化、规模化的一体化。有了一体化雏形以后，围绕着上下游垂直整合，快速扩张，逐步凸显出规模的优势，不停在肉鸡行业上发力，同时进军猪和牛产业。
进到20世纪以后， 随着供需达到平衡点，消费者对鸡肉的偏好逐步提高，公司开始大力进入食品领域，这也意味着从生产导向型向消费导向型进行变革。
泰森通过品类的扩张打造品牌，打通向C端的供应，形成了以食品为核心的整体业务链。当前能够看到，因为贴近消费端，所以其产品的形态以及供应的形式都与前期以生产为导向的模式有极大的差别。2023年泰森公司肉鸡产业价值150亿美金，出栏24亿肉鸡的毛利由于食品端的拉动，单只毛利有5%~7%，预制菜的毛利10%~12%。
因此，从美国肉禽产业的发展我们能够看到，在不同的历史阶段，产业链的重心在逐步向后移，从前端的养殖到饲料到屠宰到食品，当前逐步形成了以食品为核心的产业链。此外，肉禽产业一定会从单一模块逐步过渡为一条龙的全产业链模式。只有形成全产业链，才能够规避，整个产业周期在供需不平衡时带来的经营风险。最后，实现业务多元化，真正的行业巨头都会将业务多元化。当然，业务多元化可以通过并购进行实现。
当然从泰森的发展历程我们还能够看到，泰森在过去发展过程中几个极其重要的发展要素：
第一，育种至关重要，育种决定了整个产业链系统效率的60%~70%。因此，很多头部企业都在育种工作上投入了大量的金钱和精力。
第二，商品养殖的规模化和标准化极其重要，因为企业规模足够大的时候，只有规模化和标准化了以后，管理能力才能够跟得上。而商品养殖又是整个产业链里头唯一一个生物转化的过程，它的效率空间相对是比较大的。
第三，逐步形成一体化的产业模式，可以规避系统风险。
第四，随着产业的发展，产业重心会从前端一直向后端进行延伸，产业链的重心永远在毛利高的环节。
第五，重视成本和效率，成本和效率是生产型企业的基本功，不具备基本功将会被社会市场所淘汰。
