1月23日，公司在津召开“项目后评价暨盈亏剖析专题会”。公司党委书记、董事长王冠英，总经理、党委副书记杜风余出席会议并讲话。
会议指出，召开此次项目后评价暨盈亏剖析专题会，旨在切实解决当前项目管理存在的突出问题，坚持以“成本管理”为核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则，通过对亏损原因进行分析，按项目精细化管理标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段“4阶段22环节”做实项目后评价，完善后评价报告。通过动态跟踪督导、定期总结评估、专项审计等方式，深入推进源头堵亏、复盘查亏、协同减亏、过程控亏、挖潜扭亏、调整化亏、重拳惩亏等对亏损整治一体化管控措施，提升项目管理效能和盈利水平，推动企业高质量发展。
会议强调，要对亏损项目全面梳理排查，按照亏损类型和亏损额度，采取不同措施进行分级管理、分类整治，推动全过程、全生命周期亏损综合治理，确保“亏损综合治理三年行动”取得实效。要建立“不敢亏”的追责问责机制、“不能亏”的保障实施机制、“不会亏”的预警防范机制。
会议要求，要转变项目管理理念、激发管理团队活力。全面实施项目经理团队竞聘上岗制，选出“大格局、懂管理、善协调、严安全、重成本”的五有项目经理和管理团队，建立“利益共享、风险共担”激励机制，同时积极探索推进模拟股份制、高额风险抵押金制，以超利润分配等形式压实责任，切实把“要我干”转变为“我要干”，激发职工干事创业热情，真正实现“收入比贡献、上岗靠竞争、提拔看业绩”的良好局面。
要大力培育“五优”分包商，创建核心层资源库。搭建分包商“五库”管理体系，规范公司劳务策划及选用程序，推行“三优先”“六不用、两慎用”“区域化”的优选原则，从源头上把控住选用关口，防止低素质队伍进入，化解使用风险。按照“扶持培育、自负盈亏、有效控制、规范管理”“严管善待”的管理原则，推动劳务管理水平持续提升，实现劳务队伍管理从单纯“管控”向“管治结合”模式转变。
要有序组织劳务分包商进场，坚决杜绝未签合同先进场。推行分包商框架采购战略合作模式，化解劳务管理分散、标准不一、职责不明带来的矛盾和问题，达到劳务队伍从“分散使用”向“集中调配”转变，切实解决跑步上场与招标流程时间差矛盾问题，实现“以量换价”的目标。
要强化劳务实名制管理，完善分包商成本测算体系。全面实时掌握分包商成本，依据其人、材、机进行动态的成本统计，对项目的重点分包商定期进行成本核算分析。时刻关注分包商盈亏情况，对出现亏损苗头的劳务队两个月没有扭转局面的，要及时进行退场处理。严格执行落实劳务实名制，做到“天天统计、周周核对”。
要做好质量前端管控，严控质量消缺费用。要严格工序验收，严控质量返工或消缺成本蚕食项目收益，按照程序进行工程质量缺陷整改和责任追究。建立缺陷整治问题库并动态更新。
要强化材料节超分析与单机核算结果运用。项目经理就是项目“第一物资部长”，要对供应商信誉、资金能力、供应情况、支付情况全面掌握，要深刻认识材料节超与单机核算工作对项目经济运行的极端重要性和严肃性，以“管不住物资数量与超耗就是渎职”的理念对物资验收环节、生产环节和使用环节进行分析，制定针对性减损措施。针对分包方使用材料超耗扣款要做到“月清季结”、“应扣尽扣”。
要切实开展经济活动分析，刚性兑现责任预算指标。按照“月重点、季全面、年综合”的要求开展经济分析活动，准确归集成本，做实成本分析。要以成本核算为基础，突出目标导向、责任导向和问题导向，促进纠偏导正，着力解决成本分析流于形式的问题。要以责任预算为纲，突出责任利润、上交款、人均创效、安全质量、信用评价和滚动经营等指标，引导项目从“赚钱就是盈利”向“超过责任预算指标才是盈利”的理念转变，实现项目创效、育人和创誉。
要做好全周期预算管控，落实“过紧日子”要求。树立“一切成本皆可控、皆可降”理念，从整个项目时间维度安排好资金收支预算，做好项目资金自平衡预算管控和间接费用预算管控。强化事中管控，加强预算刚性控制，提升预算执行分析水平。加强人力资源管理，优化人员结构和岗位安排。
会上，4家单位对项目亏损原因进行了深入剖析，公司副总经理及相关业务部门结合日常检查对项目情况分别提出意见建议。
公司领导班子成员，总部相关部门负责人及以上人员，所属各单位项目经理参加会议。
