文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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01
人才与企业文化
为什么企业文化在当今社会显得尤为关键，其核心原因就是，企业文化与人才紧密相关。过去，在大规模生产的机器工厂时代，人们关注的是组织氛围，轻松、开放、好学、融洽、友好甚至是激进的氛围，这些都是工业时代组织关注的焦点，在那个时代，人被视为一种工具，作为工具，人们不需要关心员工的想法，员工只需按照指令完成任务即可。然而，步入信息时代、数字化时代，人成为了价值创造的主体，如何让一个人在工作场所始终保持激情，成为了企业文化需要持续关注的问题。当员工处于充满活力的环境中，不自觉地被同化，展现出积极的行为，这便是情绪传染理论的应用。然而，在人力资源工作中，我们追求的并非一时的激情，而是在日常工作中，员工能够始终保持一种状态，保持激情、动力和热情，这种状态的维系，需要多方面的动力来源。正如马斯洛需求层次理论所述，人们在满足基本的生理和安全需求后，更追求归属感、尊重以及自我实现和自我超越。当今社会，大多数人的生存问题已得到解决，因此，企业文化更多关注的是员工的自我实现。有些人追求归属感和尊重，他们希望与志同道合的人共事，感受到自己是团队的一部分；而对于有更高追求的人，他们希望在人生历程中创造独特的价值，这与企业的使命、愿景和追求息息相关。
在人力资源管理的基础中，员工价值创造的影响因素有能力、动力和机会三个方面，企业文化的核心就在于解决人才的动力问题。通过企业的使命和愿景，让员工感受到成就，他们的职业发展没有天花板，没有瓶颈，他是在为整个国家、为全人类创造价值，拥有更高尚的理想和追求，这种崇高的理想和追求，甚至能够让他们舍弃小我，牺牲短期个人利益，这样的人就像永动机一样，始终充满活力。受到使命感的感召的人，自然就有了动力；还有一部分人，注重社会归属感，即关系导向的人，他们希望与周围的人保持一致，共同进退，享受在组织中的社会融入感，人是社会性动物，大部分时间都是在工作场所中度过的，而社会融入感和组织归属感的主要来源就是公司，在公司中获得这种归属感和融入感，会使一个人的生活状态更加充实。相反，如果一个人在公司中没有这种感受，其价值观与公司格格不入，或者公司价值观没有将其同化，那么他在工作中就不会有足够的养分和动力来源。
人才价值创造影响要素
组织能力“张五星”
文化发展与人力资源管理架构
02
企业文化要求与原则
因此，企业文化中要解决的核心价值有两个：一是对于那些有追求的人，通过使命和愿景来感召他们；二是对于那些事业追求不大，但希望融入组织人，满足他的社会归属感。这些都是人力资源管理的底层逻辑。
组织要向上，文化要向下。组织向上，即组织结构、组织变革和组织能力需要不断提升，以更加紧密地贴合整体战略和运营。已经有一些单位开始尝试这种做法，例如解散人力资源部，单独设立组织部，或将组织发展的职能融入到战略管理部或企业管理部、经营管理部等，这些都是组织向上的典型做法；文化向下，即企业文化与人力资源的结合度变得越来越紧密，做文化最怕的是“两张皮”现象，即文化特质与手册、干部与员工、说与做之间存在脱节。如果人力资源部门做了很多文化管理的工作，但最终发现文化似乎没有任何价值，这就成了为了做文化而做文化，陷入了“两张皮”的困境。
在招聘选拔考评中如何介入文化的引领，可以参考华为和阿里巴巴的例子。华为的奋斗者文化，阿里巴巴的客户第一、员工第二的文化，都是通过具体的人力资源管理活动来体现的。阿里巴巴在2018年对“六脉神剑”进行全体大讨论的时候，动员了所有员工参与到阿里巴巴的文化讨论中，大家一起探讨哪些是阿里巴巴的文化，应该遵循什么样的行为规范，在价值观评价方面，哪种评价方式更好等，这种方式是一种开放式的，是大家多元参与的文化建设。
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华为在新员工培训时，通过严格的体能训练和实际操作，让员工体验奋斗者的精神，这种文化在新员工阶段就已经开始渗透，通过选拔出适合公司文化的员工。华为在招聘时，倾向于选择“身无分文，胸有大志”的人才，这些人更可能成为愿意奋斗的员工。
无论是华为还是阿里巴巴，它们在打造企业文化时，并不是像很多企业那样，简单提炼出老板的思路就定型了，它们更注重发挥个体的价值，企业文化最大的作用就是凝聚人心，让员工真正想要跟随公司一起干一番事业，无论遇到什么困难都能一起克服。例如，任正非放弃了在业务战略上的重大决策的一票否决权，但华为的文化权和思想权仍然牢牢掌握在他手中。任正非不断撰写文章，在内部发布文件，包括所有华为干部都必须学习的“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“以价值为纲”等，这些都是华为文化和价值观传递的手段，目的是让认可这些文化和价值观的人能够与公司形成一个整体，共同前进。过去企业文化过于向上，总是围绕企业家和高管的系统思考，关注文化如何成为元战略，这种做法是一种传统的、集权式的文化模式，是老板文化，这种文化载体是滞后的。未来的企业文化就要激活每一个人，让每一个个体在组织的平台上能够展现出真正的光彩，未来文化管理思路需要从以老板为中心的文化转变为以老板为起点的文化。
企业文化需要向下融合，与人力资源紧密结合起来，在招聘、甄选、选拔、考评和激励等环节，都要强化文化的引领作用，要让企业文化不仅存在于心中和脑中，还要在日常工作中体现出来。企业无法改变一个人，只能提出两个要求：第一，即使内心不认同企业文化，但在表现上也要尽量符合，因为不一致的表现会给其他人带来不好的影响。任正非曾说过，如果在华为装了一辈子假积极，就认为是真积极，至少行为是符合文化的；第二个要求是，无法改变一个人，所以只能去找到那些志同道合的人。
企业文化落地的核心手段有两个：第一是规训，通过说服和教育，让员工表现出符合企业文化的行为；第二是甄选，筛选出那些真正与企业价值观一致的人，并将组织资源向他们倾斜，给予他们更多的机会和回报。无论一个人的价值观是否与企业匹配，都不是问题，如果其内在价值观与企业文化有冲突，可以通过规训、说服和教育来调整他的表现；如果有些人天生就符合企业文化，企业应该把他们找出来，提升他们的位置，给予更多的资源和回报，这样就能实现1+1大于2的效果。规训、说服和教育只能实现1+1等于2的价值，避免产生内耗，真正的价值观一致的人，才能带来超额的回报。
文化是战略的牵引，是战略的底线，是战略的力量。在打造企业文化时，要同时关注大文化与小文化。
大文化，指的是战略的战略，即元战略。大文化关乎的是企业的使命、追求、愿景和目标，这些对于真正优秀的人才具有极大的吸引力。例如，在北伐战争时期，陈赓曾救过蒋介石的命，当时陈赓是蒋介石的警卫连连长。在一次战斗中，蒋介石被敌人包围并中枪，觉得自己就要丧命于此，便让陈赓赶紧离开。然而，陈赓将蒋介石背出了战场，救了他一命。这种过命的交情非同小可，但陈赓最终还是选择了离开蒋介石，原因在于他认为蒋介石没有大的追求。在北伐战争期间，蒋介石还关心股市的变动，陈赓觉得这样的人没有追求，因此转而投向了我党。这就是我们所说的追求使命和愿景的重要性。
企业的使命、追求、愿景和目标到底是什么，能否打动最优秀的人才，这一点非常重要。如果企业不敢提出领先于全球的使命和愿景，不敢提出为社会创造更多正外部性的使命和追求，那么高管、内部员工、管理者怎么会真正去实现这样的事情呢？许多民营企业进行企业文化建设和战略规划时，其战略中的使命愿景与企业文化中的使命愿景是相一致的。优秀的人不是靠外在的机会和事业来激活，也不是靠潜在的机会来激活，因为他们无论在哪个领域都能遇到机会和事业，优秀的人其实靠的是使命和愿景来激活。
在大文化建设时，有一些需要注意的要点。大文化是中国独有的概念，是由华夏基石咨询公司首创，大文化的典型代表是《华为基本法》。在国外，并没有大文化这个概念，国外的文化主要是小文化，更偏向于精神层面和群体特质层面。而国内的企业文化更注重务实，强调文化与业务的结合，华为基本法就是大文化的典范。
大文化诊断的核心命题
小文化实际上就是指企业的价值观，包括群体特征和企业精神，这些价值观反映了企业的核心理念和行为准则，以及企业所倡导的精神面貌。小文化涵盖了企业的日常运作和员工的行为规范，它体现在企业文化的各个方面，包括管理风格、员工行为、沟通方式以及工作环境等。通过小文化的建设，企业能够塑造一种独特的企业氛围，增强员工的归属感和团队凝聚力，从而推动企业的持续发展和成功。
小文化形成的基本逻辑
文化的“六要六不要”原则：
第一：文化要是老板文化，但不要只是老板文化。文化要发源于老板，企业文化与一个企业是直接相关的，没有企业就没有文化。一个企业的最初形态，就是由那个创始的老板所塑造的，老板的基因、个性特质、追求、价值观、内在动机和社会认知等，都在企业诞生那一刻奠定了文化的基石。老板所做的决策、想要办的企业类型、展现的风格和追求，以及处理重大事项的方式，都是文化中需要关注的内容，因此，文化要发源于老板。但是，这并不意味着文化只是老板文化，可以以老板为起点，但不能以老板为中心。如果一个企业完全以老板为中心，随着企业规模的扩大和员工数量的增加，企业仍然需要形成一种群体性的特征，从老板的文化转变为文化下的老板，从企业家的企业转变为企业的企业家，这个转变是从以老板为中心的文化，转变为以老板为起点的文化，让文化成为企业发展的动力，而不仅仅是老板个人意志的体现。
第二：文化要有虚的，但不要只来虚的。文化一定是有虚的，文化本身是看不见、摸不着的，但却极其有效。一个企业宣称要打造一个以客户为中心的文化，这个文化场本身是有价值的。西方学者勒温提出的场论指出，在一个特定的场域中，人们的思想和行为会不由自主地受到场域的影响，如果一个企业文化场中提倡以客户为中心，人们可能就会不由自主地展现出以客户为中心的行为，这就是“近朱者赤，近墨者黑”的典型实例。文化一定是有虚的，有理念、有精神层次的，有价值层面的，但文化不能只停留在虚的层面。文化发源于少部分人，如果完全只是虚的话，只能停留在这些人的脑海中，影响到的也只是少数人，要通过文化影响更多的人，所以需要用实际的文本、标识物语、制度文件和标杆人物等方式，将文化具体化、显现化。例如，如果一个人在做方案时总是考虑客户的需求，甚至在与客户产生冲突时，不是反驳客户，而是耐心倾听客户的意见，然后再用自己的专业知识引导客户回到正确的思路上，那么这个人就是以客户为中心的典范，通过观察这样的人，其他人也能学习到以客户为中心的文化。许多企业在做企业文化时过于虚，这并不是好的做法，越是行而上的东西，越需要行而下来去做，才能够有更大的影响范围。
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第三：文化要有口号，但不要只是口号。文化一定要有口号，口号是能够直击人心、迅速感染大家的表达方式。一个好的口号能够迅速触动人们的情感，让心灵受到撞击，如果不能提炼出这种口号，不能形成抽象的概念，那么每个人在看到具体事情时，他们的感知就会有所不同。越抽象、越口号性的内容，越需要朴实、实际和个性化的表达。但文化也不能只有口号，口号应该从实际中提炼出来，然后再贯彻下去。文化应该是从基层提炼，再向上推广的过程，形成一个从下到上，再从上到下的循环过程，这种循环过程能够确保文化不仅仅停留在口号层面，而是能够深入人心，成为企业行为的指导原则。
第四：文化要挂在墙上，但不要只挂在墙上。文化要挂在墙上，是因为在单位内部完成文化建设后，如果没有将文化挂在墙上，没有文化墙，没有标语，那么人们就很难真正地将文化贯彻下去。因此，要把文化挂在墙上，包括统一的标识物语、统一的色调、统一的VI、CI。例如，如果你宣称自己是一个活力的文化，那么你的色调就不能是蓝色，因为蓝色并不象征活力，而是象征着冷静思考。国家电网这样的能源企业，使用绿色作为色调，因为绿色代表着安全，对于能源行业来说，安全是第一位的。文化要挂在墙上，一定要表现出来， “念念不忘，必有回响”，要通过各种方式把文化表现出来，让人们能够看到、感受到，这样才能真正地深入人心。
第五：文化要考核，但不要只考核。考核的目的是甄选，是看哪些人符合文化导向，哪些不符合，不符合的人应该受到惩戒，但惩戒的目的是为了改变他们，甚至有时候，考核的目的也不是为了改变他们，而是为了让其他人看到边界在哪里。考核的目的是需要明确的，有些小事的考核没有意义和价值。文化也不能只考核，考核会带来弄虚作假、迎合、表演和虚伪，只要有考核，就一定会带来虚伪。因此，考核只是一个工具，价值观只是一种参考。在某些单位，不像华为那样有源源不断的人才，没有足够合适的人选。在这种情况下，对于考核后不符合要求的高管和员工，只能灰度处理。任正非强调的灰度处理，就是要有灵活性，如果价值观考核过于严格，就会造成无人可用，这就是不够灰度。因此，在许多民营企业，尤其是小规模企业，虽然强调强制分布、给火车头加满油、组织绩效重考核、重奖重罚，但很多时候还是需要灵活处理、灰度处理。
第六：文化要有一致性，但不要完全一致。文化要有一致性，是因为我们希望这一群人能够像一个人一样，整齐划一，有规则，大家进退一致，这种一致性有助于形成强大的团队凝聚力，提高组织的执行力。然而，文化也不能完全一致。如果文化完全一致，那么人才就会完全同质化，这并不是一件好事。没有不同的声音，没有多样性，这样的文化是非常可怕的。如果不允许有不同的声音，那么就会发展成三种状态：第一种是不想有不同的声音，第二种是不能有不同的声音，第三种是不敢有不同的声音。当发展到不敢有不同声音的时候，问题就变得非常严重了。
企业文化洋葱模型将文化分为四个层次：理念层、制度层、行为层和物质层。物质层是文化的外在表现，也就是我们常说的VI，包括企业的产品、形象设计等，是文化最直观的外显；行为层主要是一些规范体系，这些规范体系可以通过价值观考核来体现，是文化在员工日常行为中的具体表现，是企业文化落地的重要部分；制度层则涉及企业的组织体系和制度保障，这些制度和体系是文化的中层，它们为文化的实施提供了必要的保障和支持；理念层是文化最深层的内核，包括企业的使命、愿景等，这些理念是文化的基础，是企业文化的灵魂，文化手册中的使命和愿景等内容，都属于理念层的范畴。四个层次从外到内，从物质层到理念层，共同构成了企业文化洋葱模型的整体结构。
企业文化管理层级——文化洋葱模型
03
文化落地
企业文化落地必须经历三个过程：知-信-行。
第一个过程是“知”，即文化入脑阶段。企业文化已经确立，比如华为提出的“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化。企业需要让员工知道这些文化理念，可以通过正式的渠道传播，如企业内部会议、公告板、电子邮件等，以及非正式的渠道传播，如同事间的讨论、企业活动等。同时，通过标识物化，即在企业内外环境中广泛使用与企业文化相关的标识、标语等，来强化文化的认知。
“知”-企业文化“认知”阶段三种传播方式
第二个过程是“信”，即文化入心阶段。员工不仅要了解企业文化，还要深信不疑地认同这些文化理念。例如，员工深信以客户为中心和以奋斗者为本是华为生存发展的根基，没有这些文化，华为就不可能存在，而员工的个人利益和职业发展也与这些文化紧密相关。
“信”-企业文化“相信”阶段三类措施
第三个过程是“行”，即文化践行阶段。在了解并坚信企业文化后，员工自然会做出符合企业文化的事。
“行”-企业文化“践行”阶段五种手段
企业文化落地必须经历的三个过程：知-信-行
知和信之间存在距离，可以通过持续的文化传播和员工培训来缩小这段距离，当员工真正相信了这些文化理念后，信和行之间的距离就会变得很短。很多企业在知和信之间卡住，即做了足够的文化宣传，但员工并没有真正把文化入脑入心，没有形成发自内心的认可，这个阶段需要通过一些事情的历练，如员工亲身参与企业文化的实践活动，来加深对文化的理解和认同。入眼入耳入脑入心，一定是有这样一个过程的。
在文化传播过程当中有很多种方式，如内部公开信，告群体全体员工书。公开信是非常有影响的，曾有一个民企老板套现了公司，高管的精神信仰没了，后国有企业完成了对该民企的兼并，董事长第一件事就是发一篇公开信，安抚下大家的情绪，同时传递央企价值观、央企的追求。在原有的体制下，有追求和抱负，必定能够实现，在新的国家级的平台下面，理想和抱负有实现的空间和可能性。所有的员工茶余饭后讨论的，都是关于这封信的内容，这封信到底要表达什么样的观点，从这封信里面看到了什么，这就是一种很有效的文化落地的手段和方式。
在做文化的时候，一定不要贪多，一定不要求全，一定要做精。有些单位在搞文化的宣贯时，除了征文比赛以外，还有趣味运动会。举行趣味运动会时，把文化植入进去，如果追求协同，怎么去设置机制？要追求拼搏，怎么去设计游戏机制？在整个游戏和文化的价值观传递过程中，去融合它。每次运动会持续一个月左右，一段时间举办一次，时间长了以后，文化就整个的就映入到大家心里了。奥运会就是文化落地的一种手段和方式，奥运会的目的就是为了传承奥林匹克精神。再比如企业年会，在年会的过程中，把文化价值观贯穿到年会的各项活动中，这些都是文化落地的手段和方式。文化落地的活动，都必须跟文化是有底层的关联性，有关联性这个活动才是1+1 >2，如果没有关联性，活动就不是文化活动。
“知”的部分，有些单位使命愿景价值观太长，员工记不住怎么办？游戏，演讲，考试，宣读，联合工作解释，辩论赛，演讲，知识竞赛，考试，案例讲解，歌曲。最有效的是考试，时不时的考试，抽查式的考试。人力资源部，负责企业文化落地工作，价值观已经落地，也进行了宣告，人力资源部去某个公司的某个车间现场抽查价值观背诵，背诵完成奖励500块钱，如果不会背，组织绩效扣5000元，两三次以后，所有人就都会背了。文化不是一个自发自主的员工行为，也不可能是一个员工的自发自主的行为，它一定是被动的，所以一定要外力干预。
“信”的部分，如何让大家真正相信企业文化，这实际上就是要将文化落到实处。在制度层面，可以采取一些措施，比如干部的宣誓、自我反思、价值观考核等，这些活动都是为了让大家相信企业文化的重要性，并付诸实践。践行方面，可以考虑建立标杆荣誉体系、文化积分制度、行为规范等，这些都是践行企业文化的手段。
国家推举的时代楷模，就是一种感召，就是文化的宣传，一种荣誉的体系。宣传是一种手段，荣誉体系则是一种实践的手段。例如，杜富国在时代楷模上被广泛宣传的案例，他在云南边境排雷时，作为一名士官，他将新兵推开，自己上前排雷。结果地雷爆炸，导致他失去了胳膊和眼睛，被树立成标杆，成为榜样，成为国家的时代楷模，这就是一种简化的落地手段和方式。回到企业，从无到有，发展到今天的规模，背后一定有很优秀的人和事，高管、中层、车间、销售单元，老板，在企业发展过程中，一定有让人感动的事情，抓住这些感动的事情，挖掘出来，让大家感受到，让别人学习，这是文化中要做的核心。在公司价值观考核时，很多人总是用负向思维来看待，只关注员工不符合价值观，要怎么处理。但实际上，在做价值观考核时，更核心的是要真正挑选出那些最优秀的人，把真正的标杆选出来，大张旗鼓地宣传他们，给予他们更多的回报。
华为内部设有各种荣誉奖项，这些奖项背后与公司的文化有着直接的联系。例如，蓝血十杰奖、杰出贡献奖、金牌员工奖、金牌团队奖、史今班长与劳模奖等金牌奖、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等。这些奖项的设立，旨在表彰那些在特定领域或项目中表现突出的员工或团队，同时也是公司价值观的一种体现。华为的一些广告画面，如展示千疮百孔的飞机、布鞋院士李小文、二战期间的战斗机，都传达了一种文化信息，即伟大的背后都是苦难。这些广告画面反映了华为的价值观，即表面光鲜亮丽，实际上千疮百孔，这正是华为人努力奋斗的写照。华为通过设立各种荣誉奖项，如天道酬勤奖等，来强化企业文化，并通过这些奖项的颁发，让员工感受到公司对他们的认可和尊重。华为在表彰汶川地震中的贡献时，即使员工已经离开公司，仍然给他们寄去了天道酬勤奖，这种做法让员工感到感动。华为一直强调以奋斗者为本、以客户为中心，这些价值观在华为的日常工作中得到了体现。例如，在2011年日本福岛大地震时，华为员工在通信设备供应商纷纷撤离的情况下，选择逆行进入灾区，搭建通讯设备，这种行为体现了以客户为中心的价值观。华为员工在灾区工作的表现得到了公司的认可，那些在灾区工作的人，回到公司后都得到了晋升，这进一步强化了企业文化。任正非还曾去河南视察工作，对河南办事处的主任提出了严格要求，即眼睛要对着客户，屁股要对着老板，这种做法旨在塑造一种以客户为中心的文化。通过这些细节，华为的文化得以在日常工作中得到落实。
再举一个阿里的文化例子。阿里在招聘时，经常会问一些敏感话题，例如关于男女私密的问题，在新员工培训时也经常涉及一些擦边的内容。有些女员工可能会觉得这些问题很尴尬，不太好回答。但阿里认为，因为公司最初是以销售起家的，销售过程中会面临很多挫折和壁垒，所以员工需要具备较强的心理素质和适应能力，在新员工培训中，如果员工不能接受这些敏感话题，那么他们可能无法胜任未来在阿里的工作。因此，阿里通过这些方式，让员工逐渐适应公司的文化，以便更好地适应未来的工作。这就是阿里如何将文化融入日常工作中的一个例子，文化需要一点一滴地去培养，不能一蹴而就。
文化落地有多种方式和手段，需要进行落地效果的评估，包括外部反馈、内部评价、组织氛围评估、文化建设评估，甚至文化的审计。这些方法都是倒逼机制，这种倒逼机制仍然依赖于外力，我们的目标是用文化、企业发展、回报等真正激发每个员工积极拥抱企业的状态，而不是被动接受。
文化落地效果评估
在文化落地过程中，由于文化管理成本较高，需要形成规划，如第一年如何传播培训、落地体系制度编制、行为规范、价值观考核；第二年如何进行非正式渠道传播、干部示范制度、文化审计、文化活动；第三年如何梳理标杆、荣誉体系、文化积分等，需要设计一套系统的文化落地方式，让文化不断推进。
文化落地规划
企业文化就像西西弗斯推石头上山，需要不断努力，一旦松懈，文化就会倒退。企业文化难在管理成本高，需要持续投入。在企业内部，文化落地往往由HR或企业文化部门负责，需要有像西西弗斯那样的执着和坚持。文化落地也需要组织保障、部门支持、沟通汇报机制、评价表彰机制、人力资源投入、财务投入等。华为的道德尊从委员会就是一种组织保障。
文化落地资源保障
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