01
在近年来接触一些刚刚入行或者在项目管理者，他们或多或少都反馈过一种困惑：即每天到工作岗位的时候，不知道该如何开展工作，或者压根不知道该做些什么，往往是等到更上一级的管理者或领导来过问一些事情时，才被动地参与到事情的推动或问题的解决中。
我们经常会听到很多人说，项目经理入门门槛不高：
项目经理就是个打杂的；
项目经理就是个监工；
项目经理只知道催催进度；
项目经理只会和领导打小报告；
项目经理就是...........................
听来听去，好像都是对项目经理的一种负面看法，团队中项目经理可有可无；甚至更有人认为，团队中有了项目经理之后，反而各种不顺。
出现这样的情况，在我看来，项目经理自己有一个底层逻辑没有搞清楚，或者是混沌的，那就是项目经理到底是干什么的？
关于这点，可能不同的行业，不同的细分领域，不同的从业者有不同的看法，但不管怎么看，其本质及内核是不会变的。
我们从《PMBOK指南》的定义来说明：项目经理是由组织委派，带领团队实现组织目标的个人。
项目经理：Project Manager。注意，是一个manager，经理。
经理：是公司的日常经营管理和行政事务的负责人。（百度百科）
经理：通常指在公司或组织中负责管理和决策的管理人员（腾讯元宝）
经理：是一个需要具备全面管理能力和领导力的职位，能够带领团队实现既定目标，并在不断变化的市场环境中保持竞争力。（文心一言）
当然，给出这么多经理的定义，并不是说要来探讨经理这个词，而是想通过这样一种方式来告诉大家，经理是一个管理者的角色。
那么对于项目经理，自然就是一个项目的管理者。从我个人的认知来看，这个底层逻辑一定要搞清楚。
可能有人会说，公司或部门，压根就不是这么界定的，因为项目经理很多，且每个人负责的工作也不一样。
但事实是，无论实际情况如何，或者title如何，或者老板怎么看待。如果你是在一个项目中担任项目经理一职，哪怕是负责某个模块，一个特性，某个需求，你都应该把自己定位为一名项目管理者。
至少在我看来，只有这个定位清晰了，其他的定位才是附加于或者是辅助于这个定位，目的是让项目推进的更符合预期，让目标多快好省地达成。
02
讲到这里，终于是搞清楚了，原来我们项目经理是项目的管理者。那管理者的工作是什么？当代最杰出的新管理大师之一彼得·圣吉（Peter M. Senge）说：管理者的工作是解决问题。
铺垫了这么多，终于可以回到正题了，那就是项目经理作为项目管理者的日常一天，该做些什么呢？——面对现实，解决问题。
也就是说，作为项目经理，我们日常的每一天，都是来解决项目中的问题，解决问题的目的是让项目的进展更顺利，以便团队更好的完成项目既定的任务，从而达成项目的目标。
当项目经理清楚了这个底层逻辑，也不至于过于困惑，更不会认为每天无所事事，更多的应该思考，如何更好地解决问题？
那怎么来解决问题？有6个步骤：
一、收集项目的信息
在我刚刚转岗项目经理的时候，有一位资深项目经理对我说过一句话：当你掌握足够的信息时，你就有足够的话语权。
很多时候，事情没法更好地开展，或者推进的不够顺利，不一定是因为团队的不配合，或许是因为你作为项目经理，掌握的信息太少了。掌握的信息太少，意味着对项目的全局情况都了解得不够多，不够深。
所以，项目经理日常的每一天，首要的事情就是到公司后，开始收集项目的信息。（要特别说明下，如果你负责的是多个项目，还需要提前对项目的优先级进行排序，然后根据排序来收集项目的信息）
怎么收集项目的信息？通常有主动获取和被动获取。
主动获取，一是自己对业务要花时间了解，通过核实目标（相信团队，但必须核实），对齐计划，进度来了解；二是可以通过例会制度（比如晨会、周会），由团队成员汇报，项目经理整合汇报的内容，从而获取到有效的信息；三是主动和高层领导沟通汇报项目的情况。之所以要主动和高层领导沟通，是要不定期地了解他们对项目的期望，因为他们的期望往往会对项目的目标造成影响。
被动获取，主要依赖于团队的阶段和成熟度，由团队成员主动同步项目的信息，或进度，或风险。团队组建初期和冲突期，项目经理可以根据团队的特点建立必要的规则，其中一条就包括：当出现目标无法按时完成，或者过程中出现问题时，应及时和项目经理同步。团队规范期和成熟期，可以逐步物色团队中有项目管理意识的成员，赋予模块负责人或者特性负责人的职责，由他们来和项目经理同步项目的相关事项。
二、找问题，即发现问题
收集信息不仅仅只是做一个信息的收集，汇总。核心目的是为了发现问题。这些信息中，有些可能是对目标有促进作用的，但同时肯定也是有对目标带来风险的，或者可能直接产生问题的。
而项目经理要做的事情，就是在收集的这些信息中，从全局最优的角度开始进行整合，找出相应的问题。
怎么找这些问题？其实很简单，就是校准目标。
以目标为参考基础，对目标达成可能产生影响的，如果是还未发生或者是即将发生的，都是风险；如果是已经发生或一直都存在且未得到解决的，都是问题。
找到问题之后，还需要延展一下，就是界定问题。爱因斯坦说，如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。
之所以要界定问题，就是要找到问题的根因，这样才可以有的放矢。
举个例子：
比如，项目经理经常性的救火，解决项目中的各种问题，每天都决定很忙，时间一长，会发现每次都还是同样的情况，以至于静下心来却发现没什么实质性的成长。我个人是把救火看着是典型的不界定问题，而直接解决出现的一个问题。
如果是在发现问题后，能够去界定问题，那就应该静下心来思考一下，经常性的这样救火，到底是特例的问题，还是流程本身的问题，还是风险管控的问题，甚至可能还是目标不清晰的问题，亦或者是人的问题。
三、要产生解决问题的方案
发现问题，界定问题之后，因为问题搞清楚了，接下来就要制定解决问题的方案，或者是应对风险的计划。
这个解决方案的前提就是界定清楚问题的根因，根据根因不同，解决问题的方案也不尽相同。
举个例子：
比如在收集信息中，发现了有团队成员反馈：需求频繁变更。界定确实是需求有变更，那么要明确变更的根因。
若根本原因是需求变更流程混乱，执行不到位，那对应的解决方案是要对需求变更流程进行必要的优化。
若根本原因是由于市场环境的变化，客户诉求的不断调整，导致需求频繁变更，那对应的解决方案就不是流程的优化，而应该从产品的价值出发，先安抚团队，保持一颗积极的心态去拥抱变化，而后项目经理及时做好目标的管理，以及管理层预期的管理，再协助产品负责人，更敏捷地开发，拉动团队快速验证，找到更适合的方向。
四、选择方案
解决问题有时候肯定不止一种方案，所以在产生解决问题的方案时，如果可能，通常需要给出两个方案。
尤其是一些非常重要的问题，或者是上层领导关心问题，最好是给出两个方案，并且分析两个方案的优劣，提供充足的信息，这样在汇报沟通的时候，让上层领导做选择题，更好地进行决策。
五、将方案落地执行
在方案确定之后，就是将方案同步到具体执行者了。在将方案落地执行时 ，最好的做法是讲明事情的缘由，背景，以及对目标的影响。这样可以让大家更好地执行。执行力来源于对目标的充分理解。
如果有来自上层领导的关注点，也可以进行必要的说明，但这里需要特别把握一个度。切记少讲一些，这个是老板的需求，老板选择的什么什么之类的，会显得项目经理非常不专业。那之所以要讲这个，是从目标和实现价值的角度出发告诉团队执行人员，这个事情是非常重要的，重要的原因是什么。核心要点在这里。
方案的落地执行，项目经理还有一个持续跟进的过程。尤其是团队组建初期的时候，项目经理跟进的到位与否，会直接影响方案落地执行的结果。
千万不要认为，方案制定好了，只要同步下去就可以获得最终的结果了。
六、收集方案执行数据
最后，千万别忘记收集方案执行的数据。一件事情做完，是要形成闭环的。正所谓凡事有交代，件件有找落，事事有回音。尤其是上层领导关注的事情，更需要有反馈。
这个反馈也是基于目标进行复盘的，对目标进行评估分析，明确方案执行后是否达成预期，是否解决了问题，是否取得了预期的效果。
好的继续保持，不好的进一步改进，最后形成组织过程资产。
03
最后，我想说，项目经理是项目的管理者，始终铭记项目的目标是首要任务。以达成目标为出发点，我们几乎每天都要做的事情，就是收集项目的信息、发现问题、产生要解决问题的方案、选择方案、落地执行、收集反馈。
如果你作为项目经理，遇到不知道如何开展工作这样的困惑时，不妨就现在，立刻，马上试试。
想想你们项目现在的目标是什么？
想想你们要达成这个目标当前在做的事情，即将在做的事情是什么？
开始收集在做的事情的相关信息，然后从这个过程中去看看是否存在什么问题，有问题了，就基于问题讨论明确解决问题的方案，而后选择方案，落地执行，最后收集反馈，明确问题解决的结果。
