企业如何寻找新的突破口，促进利润率提升是每一个想要生存下去的企业必须思考的问题。

但有时，持续低迷的利润率并不是企业的错，某些行业由于产能过剩等原因本身很难赚钱，那么企业再努力，也几乎不可能赚取经济利润。

《真正的利润》一书指出，如果一个行业出现上述情况，而退出这一行业的壁垒并不高，那么，最好的选择就是转行。 

这说明，行业选择大于企业努力，即“选对赛道，及时止损”更加重要！那么如何判断利润较低是企业经营造成的，还是行业选择造成的呢？从下面这篇文章一探究竟。

行业选择是影响企业利润的一个因素。如果在一个赚钱困难的行业或部门，即使有良好的管理，企业获得可接受利润的机会也很低。

在博弈论中，有人谈到空核博弈（empty core）。市场的核心是让所有竞争者都能赢利。如果这一核心是空的，那么在这一市场上就没有钱可赚。

航空运输业是个典型的空心行业，一位专家指出：“航空运输业从未持续赢利。”在大约100年的历史中，航空运输业的累计利润基本为零。

当然，这并不排除一些运营商，例如美国的西南航空或欧洲的瑞安航空，由于运营成本较低而获利。这就引出了一个问题：什么决定了企业能否在一个行业中赢利?

产能过剩是指行业的生产能力超过需求。正如多年来我在许多项目中目睹的那样，这是个最严重的利润影响因素。即使是风能等成长型行业，也面临这一问题。

“风车行业的产能超过全球需求的两倍”。一家行业协会的管理者告诉我。产能过剩几乎无处不在。

在建筑行业的一个项目中，管理人员在产能过剩方面所花的时间和精力比在其他任何方面都多。

钢铁行业一直抱怨产能过剩，而产能过剩似乎也一直都是汽车行业的问题。

2017年，全球汽车工厂生产了9900万辆汽车，因此，我们假设总产能至少有那么高。但在2018年产量降至9100万辆，2019年降至8900万辆。

这表明至少有1000万辆的过剩产能实际数字可能更高，因为那些年新建了几座工厂。

产能过剩是市场开始成熟的典型现象，因为厂商高估了增长率。这也可能预示着市场出现了意外的下滑。即使在新兴市场大量产能也能迅速投入使用。

“产能过剩不仅是欧洲成熟市场的问题，新兴市场，产能的快速增长迟早成为汽车制造商面临的问题”。一位专家表示。

一家大型工程公司的首席执行官简洁地描述了产能过剩对利润的不利影响：“在我们这个行业，没有人能赚到钱。所有供应商都面临产能过剩的问题。每当一个项目进入市场时，都会有人需要这项业务，并开出自杀式的价格。有时是这家企业，有时是那家企业。尽管4家主要供应商控制着80%的世界市场，但没有人赚钱”。

没过多久我就回应道：“只要产能过剩持续存在，就不会有太大变化”。大衰退迫使其中一家供应商退出市场，而其余的竞争对手设法削减了产能。结果怎么样了？这一行业很快就赢利了。

在这家工程公司的股价连续多年波动之后，产能过剩问题一解决，其股价就在4年内上涨了8倍。各个竞争者如果单独行动就不可能结束产能过剩的痛苦。只有几家竞争对手削减产能，价格才达到一定的盈利水平。

产能过剩的事实似乎并没有阻止投资者投入更多的产能。

一篇关于豪华酒店的报道指出，“如今的产能过剩正在影响顶级酒店的客房价格”，并且“标准越高，利润越低”。

尽管价格环境非常恶劣，但大量投资仍继续涌入豪华酒店行业。这有可能使产能过剩问题进一步恶化。

在许多企业和行业中，为了获取合理的回报，我目睹了无数的讨论和尝试，其中有些持续了数年。而每当产能过剩给市场带来压力时，这些尝试就不会奏效。首先必须解决产能过剩问题。

我认为专注本身就是利润驱动因素。隐形冠军在这方面提供了令人信服的证据。从相反的角度来说，我认为碎片化或缺乏专注都是利润的主要影响因素，且以多种形式表现出来。

最常见的一个例子是，企业年复一年地经营无利可图的业务，却始终无法改善自身的状况。

当问管理层为什么会这样时，典型的答案包括沿袭企业传统与所谓的协同作用（即综效），以及需要在产品组合中加入某些产品。

但在我看来，大多数情况下，真正的原因是缺乏抛弃无利可图业务部门的意愿。

“多元化”是缺乏专注的花哨别称。以下示例说明了为什么这是个问题。

某一享有盛誉的家族企业，在材料、服务、传媒和零售等许多领域，均有传统的业务活动。其资产负债表上有大约70家企业，并持有100多家其他公司的股份。该家族企业的收入为25亿欧元，规模并不小。

但自2010年以来，其年增长率仅为1%，净利润率仅为2.5%。大量无利润业务的拖累甚至抵消了在国际上表现强劲且盈利能力很强的两个业务部门的业绩。该家族企业并没有赚回资本成本。

当然，所有者有权利用其认为合适的方式进行投资，并接受那样的业绩。他们的确不会挨饿，但我觉得这样的情况并不令人满意。

相反，也有一些企业在积极削减无利可图的业务。例如，欧洲烘焙食品行业的领导者Griesson-de Beukelaer，其指导原则之一是“无利不营”。

公司以姜饼业务起家，但在几年前意识到：由于短暂的销售季节和激烈的价格竞争，这一业务已无法实现持续盈利。

于是，尽管其收人占总收入的30%，该企业还是决定关闭这项业务。这一决定成功释放出的资源可以更有效地用于其他领域，使该企业能够持续稳健地提高利润。

世界领先的汽车技术供应商博世集团也承诺关停业绩不佳的业务线。例如，管理层选择完全退出太阳能行业，尽管已在这曾极有前途的行业投资超过20亿欧元。

家族发言人克里斯托夫·博世表示，在这一行业，集团遭受了极其惨痛的损失，且随着时间的推移，不断承受这些损失会削弱集团的行动能力。据传，现已造成37亿欧元损失。

更明智的做法是，当某一行业的风险回报状况令人疑惑时，一开始就应该避免进入该“热门”行业。博世集团对电池行业就采取了这种做法。有时最好的选择是一开始就不要踏入某一行业。

微软创始人比尔·盖茨曾指出，就一项好的战略而言，了解自己不想要什么与了解自己想要什么同样重要。

企业家陷人困境的倾向往往源于他们的个性。我观察到的现象是，在一个领域取得成功的企业家往往会幻想可在任何其他市场复制这种成功。

还在上大学时，一位工程师就创立了其第一家电子企业。在12年内，该企业就成长为这一领域的欧洲市场领导者。创始人以9位数的价格将它卖给了一家美国企业。

随后，他利用这些收入创办了几家新企业，并在众多行业中获得了其他一些企业的多数股权。他并没有成为被动的投资者，而是发挥了积极主动的作用，甚至还担任了一些企业的首席执行官。

虽然有少数几家企业有微薄盈利，但总体上是亏损的，整个集团并不产生经济利润。

第二个是机械行业一个企业家的例子。他的企业的核心业务的回报很一般，也相当乏味，没有充分发挥这位企业家的创造力。

因此，他几乎紧跟每一个新的潮流，从新能源到生物技术从互联网和软件到健康和休闲。最终，他的投资组合增加到了27家企业，而且他对每一家企业都有最终决定权，而企业管理者的权力很有限。

它们的收入在7.5亿欧元左右波动，但自2010年以来，年平均净利润率一直维持在1.5%左右，其中包括了一些年份的亏损和3.1%的峰值净利润率。

这两位企业家都非常能干。他们的工作量和获取的信息量是一般人无法想象的。我们不妨设想一下，如果能够更专注一些，他们可以取得什么成就。

我相信，如果遵循世界隐形冠军的策略，将专注与全球化相结合，他们两个都可以成为世界市场的领导者，并获得非常高的利润。然而，由于太分散，自然不会产生经济利润。

缺乏专注在新兴市场最为明显。韩国、中国和土耳其有许多企业集团在众多业务领域开展业务活动。驱动力与上述几个例子中激励企业家的驱动力相似。

在这些新兴经济体中，他们看到并抓住了许多机会。其中一些集团，例如韩国财阀三星和现代，确实在一些领域成功获取了世界级的地位，但这些集团中的大多数业务仍局限于其占据优势的国内市场，而没有发展成为国际领导者。

当缺乏专注而导致回报率降低时，解决方案很明确：更加专注，减少多元化。

当然，这一建议具有两面性，因为会导致风险状况的变化。但在通常情况下，更专注并不一定会导致整体风险水平的增加。

过分强调长期导向会导致利润表现疲软吗？我不会明确地回答“是”或“否”，而将着重阐明利弊。

我们围绕短期利润导向（只要不夸大）是否一定对长期利润目标有害进行过严肃的讨论，在此引用《哈佛商业评论》的一段话回答这一问题：

长期导向需要连续性。造纸机器行业全球市场领导者福伊特集团（Voith）的前首席执行官赫尔穆特·科尔曼(Hermut Kormann)表示：“战略的长期性源于战略承担者及其任期的连续性”。

但任期连续性本身并没有好坏之分。如果一个软弱的高管长期在位，那显然是不利的，但能干的企业领导者的长期掌舵则是企业的福气。

令人惊讶的是，在管理文献中，很少有任期连续性方面的研究。柯林斯和波勒斯的研究是个例外。

在《基业长青》一书中，他们将成功企业的首席执行官任期与不太成功企业的对照组进行了比较。作者称之为“强中强”的长期成功企业的首席执行官平均任期为17.4年，而对照组仅为11.7年。

我自己对世界隐形冠军的调查结果进一步支持了连续性的价值，这些企业的首席执行官平均在位时间为20年。

同时，有一种观点认为，长期赚取利润的短期压力会随着时间的推移带来更高的回报。至少，这种压力将确保企业不会继续拖延或推迟采取必要措施来改善业务。

获取可持续利润乃至更好的经济利润的机会不仅取决于企业本身，还取决于其所在的行业。

波特五力模型提供了诊断行业利润机会的有效工具。

由于竞争者、供应商和客户的共同影响，有些行业很难赚钱，并且几乎不可能赚取经济利润。

如果一个行业出现这种情况的可能性增加，而退出这一行业的壁垒并不高，那么，最好的选择就是转行。其他选择包括差异化、更精确的市场细分或所谓的蓝海战略。