一文讲透：组织如何制定愿景、使命、价值观（专业收藏文）

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作者介绍：《销售与管理》专家作者蒋云飞，容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。

一切组织的目标与追求，简单的说有三个词：做大、做强、做久。 没有愿景的组织做不大，没有使命的组织做不强，没有价值观的组织做不久。 愿景、使命、价值观是一切追求基业长青的伟大组织必备的战略核心要素，也是组织战略咨询规划中的根本与核心命题。 本文将结合容纳咨询过去为组织制定顶层战略的实践经验，期待能讲清楚这三者的定义、区别、作用，并简要介绍如何为组织进行具体规划的方法。 如果您认为有借鉴意义，欢迎转发与传播。

企业生于愿景、强于使命、活于价值观。

01

愿景决定着组织发展的大与小

愿景字面的意思是希望看到的场景，愿景决定一个组织的发展高度。

简单的定义：愿景就是指一个组织未来成为什么样？

它是一种主要由组织领导者（或领导集体及全员参与）畅想、规划、制定、形成的，具有引导与激励全部组织成员以行动去实现的对组织未来发展情景的意象描绘。（蒋云飞的阐释）

对于企业而言，是对未来一个阶段性发展成果的预期展望的阐述。

为什么说愿景决定组织的大与小呢？

首先，组织的愿景，决定了组织能够做多大事、凝聚多少人。

而一个组织能够凝聚和领导多少人，就能实现多大的社会价值，创造多大的成就。

我们先以企业为例：

每一个企业的成员，都希望伴随着企业的发展而成长、发展，因此，每一位员工都会关心企业能够做多大，每个人自我理想的实现能否和组织同步。

每一个个体，都有自我发展和自我实现的需求，如果一个企业没有愿景，那么有理想、有追求的优秀人才看不到希望，没有了奔头，就会离开这个组织。

一个组织无法凝聚更多的人，它的规模、成就必然就会受到限制。

华为的愿景与使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

阿里巴巴集团的愿景：追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。

腾讯的愿景与使命：用户为本，科技向善。一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。

无论是华为，还是阿里巴巴、腾讯，愿景畅想的边界都非常宽广。

截止2023年底，华为有20.7万员工，阿里巴巴有21.926万员工，腾讯有10.5416万员工。它们都凝聚了数十万精英，成就了今天的事业。

世界上也有另外一类企业，叫做百年专业化小店，在日本、欧洲居多，他们以家族传承的方式，持续数十年甚至百年经营一个店面。这些店面往往都有独特的价值观和强烈的使命感，但大多没有发展壮大的意愿，因此其规模也就限定在一定的范围。

例如：日本东京中原区银座四丁目有一家闻名世界的寿司店叫数寄屋桥次郎，经营者被称为寿司之神，叫小野二郎。这家餐饮店存在了60多年，但员工只有五六个，它虽然可以长久生存，规模却始终限定在很小的范围。

无疑创始人小野二郎及继承者都有做企业的使命与价值观，但是他们没有对企业未来发展的愿景规划，企业的成就始终在一定的限度内。

愿景的四个特征：

一是它是一种希望，是一种意向的阐述，通常具有超越性、期待性，不是具体的经营目标。

二是愿景具有时间的阶段性，可以是10年、20年、50年，甚至100年，不是当前的事实和经营结果。

三是愿景是企业成员共同的愿望，而不是领导者个人或者部分成员的期待。

四是愿景不是用来空想的、也不是一种“忽悠”员工的手段，而是用来实现的，因此，愿景必须落实到具体的目标和实施路径、计划。

我们国家的愿景：实现中国民族伟大复兴的中国梦，就是要实现国家富强、民族振兴、人民幸福。

这个愿景，将凝聚14亿中国人的心，团结一切力量，去攻坚克难，为更高的目标而奋斗。

中国民族伟大复兴的中国梦的基础是什么？是国家制定的两个100年的阶段性发展目标。

两个100年如何实现？有国民经济发展的五年计划，从1953年开始，已经执行了十三个五年计划，目前正在实施十四五规划。

任何一个长大的、且持久的企业一般都有较为清晰的愿景。也都能够为了这个愿景而制定可行的计划，一步步实现。

刚才我们提到了华为、阿里巴巴、腾讯。与华为同时代的还有两家大型的、持续发展的企业，一个是海尔、一个是联想。他们能够不断穿越经济周期，持续的长大，也是愿景使命与价值观驱动的大企业。

海尔的愿景是：创建世界一流企业。致力于“以无界生态共创无限可能”，与用户共创美好生活的无限可能，与生态伙伴共创产业发展的无限可能。

为了实现这一愿景，海尔集团走出国门，全球化运营，成为世界品牌。同时海尔不断创新，创造“人单合一”模式，构建业务的无边界战略体系，从而实现了实业、资本、平台等多元结构的生态型组织。

联想控股的愿景是：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

围绕这个愿景，联想控股投资的领域包括IT、金融服务、创新消费与服务、农业与食品以及先进制造与专业服务五大板块。

其中领先的企业有全球领先的个人电脑公司Lenovo（世界500强企业）、中国最大的租车公司神州租车、中国领先的互联网金融服务公司拉卡拉、中国最大民营口腔服务连锁品牌拜博口腔、中国最大水果全产业链公司佳沃鑫荣懋、还有君联资本、联想之星、弘毅投资等等等等。

一个强大的组织，制定的愿景既要具有宽广的格局，也是为了实现的。

因此，它既要有宏大的畅想，又应该兼顾科学性、可实现性。

愿景对于企业发展的价值有哪些？

愿景明确了企业未来的发展方向，可以使组织成员能够较长时间聚焦在一个核心的目标上，从而对抗外部环境的不确定性及不稳定性。（这就是所谓组织的长期主义）

愿景是企业业务战略的最高程度的概括，具有明确企业业务发展方向的作用。

愿景能够激发组织成员的热情、潜能，从而主动提升组织成员的职业技能，达成组织的目标。

好的愿景应该具有三个特性：

期待性：具有“胆大包天”的想象力和超现实性。

感召力：是大家心之向往的图景，能够激发组织成员的主动行动。

可实现性：通过科学合理的战略落地规划，全员的努力可以达成的。

什么是愿景？什么是“忽悠？”

在现实执行中，也有另外一种声音，即部分人认为组织愿景一种组织成长的“员工运动行为，”具有“画饼”的色彩。

那么，究竟什么是真正的企业愿景，什么是虚假“画饼”的组织内部的群众运动呢？

什么是画饼？如果你的领导说：等我们企业做大了，就给你涨工资。等我们上市了，就让你做部门主管。等我们有钱了，我们给大家增加福利？这不叫愿景，这叫画饼或者许诺。

什么是愿景：全体人员希望达到的梦想图景。

例如阿里巴巴讲的，要做102年，希望组织跨越3个世纪，到2101年，阿里巴巴还存在。

这个难不难？似乎比涨工资、做主管都难很多。但阿里巴巴人，会觉得这件事做成了，真的很振奋，即使自己等不到那一天。

愿景不是胡乱的许诺，愿景是用来憧憬的，和现实有距离的叫愿景。

使命和愿景的关系是什么？

使命往往是从客户立场出发，是一个利他的角度。愿景是从企业自身出发，是利己的角度。

使命侧重于说做什么事，创造什么客户价值。而愿景侧重于说企业达成什么成果，希望未来成为什么样？

当然，使命和愿景二者是一个统一的关系，使命是因，愿景是果。

因此，也有很多企业将使命和愿景合二为一。

比如：华为、腾讯、联想都将愿景、使命并在一起阐述。

02

使命决定着组织的强大与脆弱

使命就是组织为什么存在的答案。

我们还是以企业为例说明。

企业的天然属性是逐利的，但是仅仅逐利是不够的，使命正是超越逐利，从企业的社会价值层面的一个精神价值共识。

一个企业没有使命，企业人就会把全部聚焦点放在利益上，商业里讲“财聚人散，财散人聚”，说的是利益可以凝聚人。

但这是二流的企业的哲学和战略。分配机制的确是非常重要的企业职能，但却不是顶层战略。

因为，财散人聚的前提是有财在先，如果没有财可散？如何凝聚人呢？

我们读企业发展史，会看到这样一种现象。企业强大的时候人声鼎沸，大家大块吃肉、大碗喝酒。但是一旦经营不善，有了困难，大家就作鸟兽散。

所谓“眼看他起高楼、眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，眼看他人散了”。归根到底，就是这个企业没有精神层面的信念，只靠利益驱动，无法凝聚人，当然就无法抵抗困难和危机。

很多中小企业，不重视使命建设，认为愿景、使命、价值观是虚的，只关注使用利益刺激和分配，顺风顺水一切都好，遭遇一点危机，就脆弱不堪。

伟大的组织和企业靠使命感召人，凝聚人。

中国共产党是一个伟大的组织，他的初心和使命是什么？就是为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴。

因为有这个使命，在遭遇困难，遭遇挫折时，共产党人凭借理想和信念，才能够度过难关。

反过来，蒋介石领导的国民党，联合军阀，分地盘、分利益，不可谓散财不够，但是大家还是打自己的小算盘，一切从自己的利益出发，最后导致整个组织的失败。

1999年2月20号，马云在湖畔花园小区（自己家里）创办了阿里巴巴，一共有18个合伙人，俗称阿里巴巴18罗汉。

这些人每个人都出了钱，在创业之初的相当长的时间里，每个人每月拿500元的工资，有的三个人合租在一个房子，有的租在农民房里，吃饭基本就是几块钱的盒饭。阿里巴巴的创始人之一蔡崇信，1999年加入阿里巴巴是年薪70万美元，加入后每月拿500元的工资，也是被马云对阿里巴巴发展的愿景梦想和使命感召的。

阿里巴巴在最初创业的四年，一直无法解决盈利问题，企业资金链几近断裂，团队是没有很多的利益可分的，但是因为企业的使命和理想，能够持续的努力，度过难关，造就了今天的阿里巴巴。

没有使命的企业，很难战胜困难，也就很难成就伟大。

企业的使命有哪些特征？

一、使命是一个确定性的长期决策

使命不仅仅是对企业业务的阐述，更是一个确定性的决策。

例如：让天下没有难做的生意，表明阿里巴巴这个企业要相当长的时间，围绕着“助力客户提升商业运营效率”这项事业做下去。

企业在制定使命时最关键的是要明白，未来相当长的时间里，你要做什么？

华为的使命是致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。因此，从创立到今天，华为一直在凭借WiFi、Copper、Fiber、Cable、Microwave、SmallCell、3G/4G/5G、IoT等领先的联接技术，支持任意媒介、任意场景的联接。

所以，使命的作用，决定了企业做事业的长期主义的战略思维。

二、使命是组织或者企业人共有的责任，不是企业领导者个人的责任。

企业从创立开始，无不打上企业家的烙印。尤其是家族企业，企业很容易带有家族化的色彩，或者强势领导者的色彩。

很多企业没有使命，就变成了员工为某一个老板打工，没有共同的价值信念。这样的企业是很难可持续发展的。

而企业的使命是超越企业家个人的，是企业共有的精神资产。

使命能够统一企业人的价值认同，不会因为一个强有力的领袖的辞职、领导班子的换届而发生重大改变，从而能更好的推动企业的可持续发展。

同时，使命也不是大企业的专利，再小的企业，也应该有使命。

三、使命不是用来搞形式的，而是组织成员真正相信的

使命不是写在墙上的标语，也不是用来“忽悠”员工、客户和社会的工具，而是企业自己真正相信的。

如何证明你相信？最简单的就是企业是否践行。

迪斯尼的使命是使人们过的快乐。自从1923年迪斯尼成立以来，始终坚持这个使命，无论是做动画、影视、还是主题乐园，都在给人们带来快乐。

即使你只是开一个小饭店的创业者，希望带给所有吃饭的人干净、健康、美味的食品，那你就得搞好厨房、店内的卫生，选择好的食材，不能使用地沟油，不断提升炒菜的技能，让菜更好吃。

使命不是你给别人看的，而是你自己内心中相信和认同的。

四、使命和盈利并不是矛盾的，使命恰恰是企业可持续盈利的最佳保障

使命的本质是什么？就是让所有企业人时时刻刻不要忘记企业存在的价值，从而在创造客户价值上不断的前行。

一个企业能够持续不断的创造客户价值，那么客户就会信任你，选择你，当然就会给你钱。企业就会持续盈利。

如果你只想着如何赚钱，有时候甚至为了赚钱而忽视了客户价值，那么客户自然就会抛弃你，反而赚不到钱。

因此，企业的使命和企业的目标并不矛盾，他是辩证统一的关系，是一体两面。

企业如何去制定自己的使命呢？

每一个企业都有一个独特的使命，使命必须能够精准、清晰的表达一个企业自身独有的精神价值主张，使命不具备可复制性。

使命是一句话，是针对企业业务、产品所带来的客户价值的阐述。

使命往往具有一定的涵盖性，更关注从精神层面的阐述。

企业可以是直接表达业务的客户价值：

华为的使命：构建一个万物互联的智能世界。

复兴的使命：以全球家庭用户为中心，制造健康、快乐、富足的幸福生态圈。

万科的使命：赞美生命，共筑城市。

无印良品：以真正必要的方式，制造生活中基本的、并真正需要的产品。

亚马逊：让人们可以通过简单的网络操作获得具有教育性、资讯性、启发性的商品。

京东的使命：让生活变得简单快乐。

企业制定的使命，最关键的还是全体企业人的相信、认同和践行。

03

价值观决定了组织生存的长与短

什么是企业的核心价值观？就是全体企业人共同认同并践行的理念。

著名华人历史学家许倬云说：人、政治、经济、文化、自然界，五个中，人最短，政治其次，经济再长，最后是文化最长。

如果说使命和愿景解决的是企业的方向问题，那么核心价值观就是企业共同行为模式的具体文化与精神的指导准则，既包含企业的总体行为，也包括每一个企业人的行为。

因此，组织的价值观，归根到底就是组织的文化。放到一个家庭（社会基本的组织单元），就是家风和家规。

核心价值观表现为一个组织和群体判断事情的是非标准，遵循的行为准则。

价值观根植于组织内部，在潜移默化中引领着组织的一切经营活动，在某种程度上，它的重要性甚至要超越组织的具体经营目标。

为什么说没有核心价值观的组织很难持久经营。

马云说：“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”

价值观最现实的作用是当企业遭遇困难的时候，能够坚持。在企业面临巨大压力的时候，敢于坚持。阿里巴巴在很多企业发展的节点上，阿里人用行动验证了价值观在这家企业产生的巨大价值。

另一家世界级的领先企业华为，也是非常重视价值观的企业。

任正非认为：华为的成长来自于他的核心竞争力，而核心竞争力源自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

在过去数十年的时间里，华为一直带领着全体人践行了这个价值观，保持了艰苦奋斗的精神。因此，在面对全世界最强大的国家美国的全面围堵下，华为还是展现了极大的韧性。这和这个企业内部的团结一致有关，而团结一心就来自于核心价值观。

不仅仅对于企业而言，一个国家、一个政党都需要核心价值观的指引。

企业价值观如何体现？

企业价值观就是企业倡导什么？反对什么？赞赏什么？批判什么？

企业价值观是企业领导者和企业人发自内心的肺腑之言，是企业人在经营中身体力行并坚守的理念，他必须经得起时间的考验，一旦制定，就不应该轻易改变。

核心价值观起到重要作用的时候，往往体现在企业或者企业的个体在经营企业中遇到矛盾、面临抉择时所体现的最终的决定的行为。

例如：企业的价值观是客户第一，但是当企业大面积的产品不合格，面临退货，这个行为会给企业造成巨大的经济损失甚至影响品牌声誉的时候，怎么办？如果你坚持退货，宁愿承受这个损失，那你就践行了客户第一的价值观。否则，这个价值观还是一句口号。

2023年，巴奴火锅旗下子品牌超岛售卖的羊肉卷中有鸭肉成份，巴奴拿出835.4万元赔偿顾客，向客户展示了他们坚守诚信经营的价值观。尽管当时有损失，但是却挽回了企业的声誉，挽回了客户信任。

企业的核心价值观包含哪些内容？

主要包含和企业发展具有重要联系的各个部分。

一、企业如何看待企业自身与客户、员工、股东的关系

关于企业与客户、员工、股东之间的关系，有三种不同的看法。

早期的企业，将追求股东利益放在第一位，股东第一成为现实。

现在，已经很少有领先的企业公然声称股东第一了。

因为，当今时代，已经是一个顾客主导的时代，信息的发展、便捷、透明，使任何一个对待客户不友好的事件，都可能演变成为一场企业的信任危机。

那么到底是员工第一还是客户第一呢？

奉行客户第一的企业是华为，从2000开始，华为就公然声称“以客户为中心”的理念，持续到现在。为什么以客户为中心，因为只有客户给我们钱。

全世界最大的企业沃尔玛超市，有两条“第一条：客户永远是对的！”“第二条：如果客户是错的，请参照第一条”。

全世界最大的互联网企业亚马逊，也是客户第一的价值观。

但在服务行业，也有一些企业将价值理念定义为“员工第一，客户第二”。

例如：星巴克、海底捞，强调员工第一。他们所倡导的是必须首先是员工快乐，然后才能带给客户真正的价值和服务。

这本质上还是顾客第一，只不过换了一种说法而已。员工第一成为一个原因，而创造更加优异的客户价值则成了结果。

究其根本，所有领先的企业，都应该遵循“客户第一”的价值理念，才能持续发展。

二、企业如何看待合作者和社会责任

当今世界，已经是一个紧密链接的世界，任何一家大的企业，首先和诸多外部联系着的合作者共同组成了一个商业生态系统。

这些合作者，包括了整个产业价值链的紧密环节的合作者，也包括外部的政府组织、协会、媒体等。领先的企业往往将产业链上下游的合作者视为伙伴，共谋发展。

企业是社会的器官，自然应该创造社会价值，企业的主要的社会责任无疑是做好自己的主业，通过创造客户价值、服务客户来创造社会价值。

其次，越是大的企业，越应该成为一家负责任的典范企业，诚信合法的经营、在有能力的情况下不忘回报社会，这是企业应该有的价值观点。尤其是要做好垂范。

一家大的企业，发生欺骗客户、甚至伤害客户的事件，都是无法令人容忍的。像长生疫苗事件、毒奶粉、毒酒等事件，发生在一家知名的企业，对于社会的伤害和客户信赖是巨大的。

三、企业人自己的行为价值是什么

什么是企业人的行为价值，就是企业人在行动中所坚守的价值标注。

例如：诚信、正直、责任感、忠诚、拼搏、创新、务实、明确的目标等。

每一个企业都有自己独特的群体价值取向，因此，每个企业的价值观也会略有不同。

阿里巴巴的六个核心价值观：

之所以举阿里巴巴的例子，是因为阿里巴巴是在企业价值观上界定较为清晰，实践比较好的企业，很值得借鉴。

企业的价值观，从企业内部员工、股东和客户的关系、到团队之间的工作态度标准、认识世界和自我、自我发展、在企业责任、工作和生活的状态，都做了阐述。

华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

华为也是企业文化贯彻到行为，实现价值理念认同与行动力统一的企业。

从阿里巴巴、华为的核心价值观，我们可以体会到，核心价值观延展到企业的战略、经营、管理的方方面面，是所有企业人行为的准则。

企业如何精准定义核心价值观？

每一个企业都有独特的文化和理念源头，企业的核心价值观最初是由企业创始人的价值取向发展而来，之后会逐渐成为核心成员、全体成员共同的价值取向。

容纳咨询在为多个企业进行核心价值观梳理的实践中，总结了企业价值观的六个方面。

企业制定核心价值观的六项任务：

企业与客户的关系：首先要解决企业与客户之间的关系，是客户第一，还是股东第一。这直接影响企业对待客户的态度、方式和行为。

企业与外部世界的关系：企业如何看待外部的世界，本质上看，世界是发展、前进的，企业只有顺应时代的发展去不断改变自己，才能持久生存。

企业与员工的关系：企业如何看待员工，员工又如何看待企业？企业层面而言，要解决好分配的机制问题。在日本，员工主流采取终身制。而在中国，我们许多企业强调员工与企业的同步发展，但不会采用职业的终身制。那么员工层面看，每一个员工都是企业的一员，企业的总体利益和个体利益息息相关，因此员工也要有责任意识、风险意识。

企业团队成员之间的关系：企业的成员之间是互相信任还是互相猜疑，是内部帮派横行，还是一心为公？这些都影响企业的经营效率。

今天的自我与未来自我的关系：每一名企业人如何看待自己的发展，是安逸享乐，不思进取、居功自傲，还是谦虚谨慎、艰苦奋斗，每一天都让自己比前一天更好。这决定了企业的团队素质和能力。

工作与生活的关系：如何调节工作与生活，过更有意义和价值的人生。

我们说，一个企业的核心价值观，可以包含：客户观、世界观、集体观、团队观、发展观、生活观等多个层面。

当然，不同的企业因为创始人、核心团队、行业属性等不同，核心价值观会有所差别。

例如：作为一家文化娱乐公司，迪斯尼特别强调健康而富有创造力。

而作为一家平民化的家居公司，宜家则强调人性化、朴实和创新。

联想强调诚信正直、创业创新、精准求实，海底捞则强调双手改变命运的拼搏精神。

我们在为自己的企业制定核心价值观的时候，应结合自身的基因，进行核心的选择。

04

总结

愿景、使命、价值观从来都是企业的顶层战略，也是不可或缺的战略。

因为组织不仅仅诞生于愿景，要基业长青，更需要使命和价值观。

“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。

卓越的企业家，都是企业战略家。

一起讨论： 您认为组织愿景、使命、价值观的作用是什么？ 还有哪些企业在这方面有借鉴意义？ 您所在的企业是否有必要进行愿景、使命、价值观规划？ 欢迎留言，说说您的理解与看法。

作者声明：个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。

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