核心观点：
1、个人并购认知的递进：投资判断——投后管理——系统并购——产业整合。
2、产业并购整合家，是一种复合性和复杂度很高的角色，是专才和通才的一种理想结合。
最近并购很火，尤其是在中介圈里（包括券商、律师、会所、FA、培训交流机构等等），其中产业并购整合的话题尤盛。这两年也有很多投行或者其他金融朋友告诉我，他们在陆续转战并购市场，感觉并购的需求和机会更多更大，而原来的业务则面临着人员过剩、业务量萎缩等各种压力。
很多朋友愿意和我交流的一个原因是，我比他们早几年（2017年）开始做并购，算是他们中的先行人员，有一些自己的实践和思考，同时说话也还比较朴实、坦诚、直白。
从2017年到现在，一直在并购领域的我，在认知层面上其实发生了挺多变化的，同时并购实践也有了不同形式与方式。
一、个人并购认知的心历路程
刚开始的时候，因为是从PE投资转到大型上市公司里做并购，我总是容易带着PE投资的惯性去做并购，觉得并购的核心是投资判断。然后，我就一直在花时间精力提升自己的投资判断能力上，看各种投资书籍，看大量BP，去现场看大量项目，参与各种实控人和高管的交流。接着，我意识到达到一个行业平均或者说合格水准其实相对是容易的，但是想要真的靠投资判断来获得一个好的并购结果，实在是太难了。想要把自己投资判断水平提升到前5%，甚至前1%实在太难了，而且有一些能力的提升需要依靠长时间的积累，并无他法。
投资判断能力既然就这样了，短时间内也提升不了啥了，我就又开始花时间经历在提升投后管理能力上了，看各种投后管理书（买了一堆境外投后管理的书）和各种接手项目投后管理的业务负责人、投资负责人、被投企业实控人、高管及一线人员进行交流。自己在公司也编制了投后管理办法及各种执行文件，以及在自己负责的项目上编写各种投后管理报告，组织、参与了各种投后管理活动，甚至有的项目直接参与进去做高管来推动投后的各种后续。然后，实践中没有一次投后发展能按照我想象的预期大体进行或者推进下去的。有的项目投后业绩比我想象的要好的多得多，但是和我做的所谓的投后管理动作没有任何关系，完全是市场或者项目先天优势带来的；有的项目投后业绩比我想象的要差的多得多，但我做的所谓的投后监管，也没法提前发现，最多做到及时注意到，而及时注意到了也没啥有效办法应对或者解决。
在投后管理能力的提升上遭到打击后，事业也遇到一定瓶颈后，我和朋友们一起出来创业了，试图用我们的专业能力给更广泛的上市公司和实控人提供并购专业服务。在并购服务的实践、思考和研究中，我们逐步摸索出了一套系统性并购的方法论——阳戟五步法（战略、投资、财务、融资、风控）。然而，这五步法的运用需要上市公司认知到位，同时对执行能力的综合要求很，很多上市公司可能并不具备运用五步法的基因。
再后来，我们意识到系统性并购五步法，更多是术而非道，产业整合式并购才是未来并购之道。然后，我们的精力就从围绕上市公司提供资本运作服务，转到重点做产业整合基金了。在筹备和推进产业整合基金的过程中，我们意识到产业整合比想象中要复杂和困难得多，每一步的推进都调用了我们各种资源、能力和认知储备，我们的认知也在不断验证、提升和改变。我想只要坚持正确的道路和方向，终会到达one piece。
二、成为产业并购整合家
我想未来可能会有一种很新的职业——产业并购整合家，由其攒局推进各个产业的并购整合。产业并购整合家是一种复合性和复杂度很高的角色，是专才和通才的一种理想结合。也正因如此，我认为在这方面花费足够的精力和时间进行积累，倒是很有机会成为前1%，甚至更稀缺性的人才。
那产业并购整合家到底是啥样的呢？我结合自己的实践和认知，整理并编制了下图，一方面，便于将自己的认知和资源进行梳理，另一方面也可以为拟转行并购的朋友们提供一些参考：
