浅谈平台做生态的边界

从工具到平台

前几天，朋友圈有个朋友发了一个问题，我觉得问得很好：

什么是平台？什么是工具？为啥好多明明是工具，假装自己是平台？为啥看起来那么像平台，却天天说自己是工具？

我没有很好的答案，但对后面的问题有一点想法：

“工具是已经被认可实用价值的，这是一把好用的锤子。但锤子的愿景是既能锤钉子也能撬钉子，最好还能开啤酒。锤子不想局限于此，锤子想要更多场景、更多增长空间，逐渐做成锤子平台。

平台很宏大，但是价值不一定被认可。一块大铁板上有个凸起，所以洗脑你这个凸起可以锤钉子，是个很好的工具。”

平台和工具的讨论很多，但有一点明确的是：

工具在一个场景做到足够深的时候，用户的诉求和自身进一步发展的动力，都会推着工具拓展更多场景。拓展新场景的思路有很多种：完全自己做（全自研）、找别人做然后贴自己的名字（代工）、抱紧一条大腿一起做（联合产品）、海纳百川广结良缘（生态）等等。

每个公司和产品都会有自己的选择，根据市场和产品情况的不同，各有优劣。就像苹果选择自己做操作系统、自己做硬件产品设计、最后到自己做CPU，把控了上游的生产环节，还能触达下游的用户需求，获得了更高的系统性能和利润率。微软则是主要做通用的操作系统，壮大以后（IBM也式微了）才开始切入硬件，做个人笔记本电脑。

本篇文章则聚焦在一个工具型的产品转型做平台、做生态的时候，遇到的问题和我的一点思考。

平台做生态的边界

从工具开始做生态遇到的第一个问题就是：要做什么？要和谁做？要怎么做？

工具把已有的场景做深以后，想做的新场景一定是和已有场景强关联的。因为从头做一个新东西，很难借到已有产品的力。而强关联的场景是很暧昧的，走半步还是走一步，还是完全放手给其他人做，都是很合理的选择。比如订单和支付、IM和音视频通话、日程和待办等等，这些多数用户会遇到的上下游链路或者强关联的场景，都是一个产品拓展更多场景的空间。

我在聊生态合作的时候，遇到的第一个创始人就问了这个问题：“你们会考虑内部自研吗？”我当时回复说：“您一开始就直接问这个问题，我非常高兴，您想得很清楚也很精准。如果一直有担心有顾忌，我们的合作不坦诚，双方做不好东西的。这个场景和我们很接近，但我们只做基础的体验，不会投入太多精力，我们也没精力照顾用户的细分场景。专业的人做专业的事。”

生态里的伙伴，最担心的就是平台把伙伴骗进来，然后平台觉得自己学会了这套东西，下场自己做。最终伙伴的蛋糕被平台一步一步分掉。所以和谁做、要怎么做是很关键的问题，也就是平台做生态的边界在哪里？

理想的生态边界应该是：平台做好规则建设和能力开放，生态伙伴做延展、场景化、定制化。平台可以做奖惩，但不能太过差异化对待，要保证在一个赛道内有公平的规则。

平台有时候会盲目自信，觉得“这么简单的东西，我也能做，而且可以碾压他们”。然而，大腿很强壮，但远不如手指灵活。一个做平台的团队想达到在最一线摸爬滚打、靠固定场景吃饭的服务商的速度是非常非常难的。一旦失去了服务商的信任，让服务商觉得平台可能是未来的竞品，这个时候平台通过服务商获得的消息都是半真半假、避重就轻的。

专业的人做专业的事，联合起来才能发挥更大的力量。平台做好大腿，保证流量和影响力，保证自己的核心竞争力；生态伙伴有垂直场景know how，敏捷迭代、搞定关系、拿下订单。对于平台来说，生态内本身是存在竞争的，东边不亮西边亮，和一群生态伙伴合作远比自己做或者只和一家合作的风险低很多。如果这个场景达到了某种纳什均衡，所有伙伴都不思进取只想维持现状的时候，平台怎么打破平衡也是一个很有意思的问题。

理想很美好，但当一个生态逐渐成熟后，会出现新的问题：“裁判”可做的事情是逐步收敛的。

建设期后，“裁判”还能做什么？

在做了足够的能力开放、规则制定后，生态逐渐繁荣起来，更多的事情都交由生态完成，平台自身要做的事情会逐渐收敛。那些对平台来说高 ROI 的事情已经做完了，剩下的是很多细节、精细化的事情。如果平台希望做更多事情，自身创造更多价值该怎么办呢？

这个时候，平台的目标从建设生态到了让生态更繁荣，利用网络效应让生态内产生更多的连接，创造更多的价值。平台可以帮生态内的伙伴牵线搭桥，基于平台的数据沉淀，做更好的“撮合”，变成了一个个场景下的双边市场。C端场景可以搞用户画像，做个性化推荐，B端场景可以给服务商带去更多线索。

还有一个思路是，平台可以撬动已有的场景，改变现在的格局，把盘子做大。上文提到了一种情况，如果有行业陷入了一种纳什平衡，没有人愿意做更多创新，市场一直稳定不变。头部有壁垒，衣食无忧，无心做更多改变；腰部稀缺；初创公司被压得做不起来，有心无力等等。平台如果真想做些改变，该怎么做？

最直接有效的办法就是平台自己下场做，但这势必会让头部产生强烈的反抗。大多数平台没有垄断级的优势，一旦头部联合起来对抗甚至跑路，这个场景可能还没做起来就已经被其他平台抢走了。平台直接下场的风险太大，收益甚至不一定是正的。

如何在行业场景里创新？

很多时候，行业场景是可以”抄“的。”抄“一个成熟、已经被验证过的方案是很稳的，不过会导致核心竞争力不是方案本身，而是其他因素。更有意思的是如何破局，作为平台如何推动一个场景的创新、把蛋糕做得更大、同时还得维护好已有的生态。

1. 找到有理想、有实力的生态伙伴

平台自己下场搞的难度很大，可能花费了大量人力都没有摸到门道。想破局最好的办法是找一个有理想、有实力的生态伙伴。

如果是行业前几自然最好，有实力有规模有影响力，像一条鲶鱼一样可以带动一个行业。如果是行业新秀也很好，有理想愿意做事情、有实力能把事情落地，可能只缺一些资源的扶持，而平台恰恰可以给予资源上的帮助。

2. 了解头部伙伴的核心竞争力是什么

即使平台不下场，只是给某些伙伴扶持，也需要照顾头部伙伴的感受。这里最重要的一点是了解到头部伙伴自认为的核心竞争力是什么。

平台的目标是给最终端的用户创造更多价值，把蛋糕做大。这点和头部伙伴的目标是一致的，所有人都希望把蛋糕做大，把自己的市值做上去。但是怎么分蛋糕就容易产生分歧。

保证头部伙伴自认为的核心竞争力（实际是什么不重要，关键是他们怎么想）不动，把切蛋糕的事情丢给市场。就像我上面的图里画的，有的柱子的核心竞争力是有真皮沙发，有的柱子的核心竞争力是某些不可写出来的原因。

3. 平台做更好的基建

除了资源的扶持，平台也可以做更好的基建，在已有的平地上再填更多的土，把初创公司（即图里的柱子）的起点拉高，让他们活得更久，更有竞争力。这个基建就最好不要碰头部伙伴的核心竞争力，不要给每个柱子赠送一个真皮沙发，维护好生态很重要。如果迫不得已、遇到了不讲道理的伙伴，阻碍一切可能的创新，实在不行也可以放弃一两家，和多数伙伴站在一起。

做生态是个制衡的艺术，需要把握边界，但也没办法把所有人的感受照顾好。选择那些有理想、有实力的聪明人。

生态合作的经验

边界很重要，沟通也很重要。最近大半年我谈了很多生态的合作，从冒出一个新想法、通过各种方式找联系方式，到谈产品方案、商业模式，再到技术对接、开放更多能力，闭环了不少生态的合作。我总结了一些谈生态合作的经验，可以分享给大家：

1. 坦诚

开诚布公地聊自己的目的和想法。我曾经感叹说：“成年人的坦诚就是直接说出自己的目标”。遮遮掩掩互相瞒的效率很低，即使勉强推下去，效率也很低。不知道对方的目标，就会因为对方奇怪的举动而感觉对方是个“傻子”。坦诚说出彼此的目标，让大家效率更高，目标达成更快。

我没有太多技巧，我觉得坦诚是最高效的。

2. 找到头脑清晰的决策人

找对人非常重要，尤其是一些大公司。如果遇到了只顾自己眼前目标、没有看到合作对公司的长远价值，或者不在意长期价值的非关键决策人，说再多也没用。快速找到决策人，会让效率高很多。所以我特别喜欢和创始人或者COO沟通，他们可以为了长远的价值调整业务发展的方向，而不会局限于某些具体的数字。

3. 主动披露非关键信息

获取信任的一个方法是主动披露些非关键信息，大家对彼此都充满好奇。讲一些思路、方法、奇闻逸事、曾经遇到的困难，可以很好地拉近关系。

SaaS 行业正确且艰难，大家很容易流下共鸣的泪水。

沟通不应该拘泥于流程，或者让对方感到不适的频繁追问，良好的互动可以让沟通更深入，让双方建立更多信任，进而推进更好的合作。

把握好边界，做好沟通，生态才能逐渐繁荣起来。与君共勉。

注：以上内容仅代表松鹅本鹅的观点