原创｜国有IT制造企业提升服务化成熟度策略研究

电子信息技术发展至今，IT设备同质化严重，产品利润减少。我国的IT制造企业在全球处于领先地位，权威数据显示，长期占据全球服务器市场份额前10的厂商中就有3家中国企业。但控制芯片、图形处理器等核心部件仍在一定程度上依赖进口，这加剧了国内产品同质化，也加剧了“内耗式”的市场竞争。

全球IT设备市场增速已在逐年变缓，IBM等企业已率先实现了服务化转型，依托优势基础发展服务型新业态。从2015年至今，国家持续引导制造企业进行服务化转型升级。因此，国有IT制造企业应迅速结合实际制定服务化战略，提升服务化成熟度。

基于上述背景，本文以成熟量表为基础，从IT制造企业视角出发构建了服务化成熟度评价量表。量表由服务投入、产出、战略、创新4个维度的19个具体指标组成，采用一手数据作为数据基础，可作为专用工具引导企业准确定位问题，并通过具体行为提升服务化成熟度。

服务是满足客户需求的过程，而服务化是1988年英国Vandermerwe教授针对制造企业提出的。在服务化日趋成熟的过程中，传统IT制造企业首先应提高对服务战略的重视，通过将产品、服务等打包成整体解决方案进行企业价值增值，实现从提供产品到提供服务的升级，形成制造、服务相融合的服务型制造新形态。

实际上，传统IT制造企业的服务化转型路径是较为清晰的。最初，由于客户认知升级导致市场竞争加剧，企业加大对核心业务的服务要素投入从而提高解决方案价值含量，在促进产品销售的同时提升竞争力，所以服务也会由“依附型”转向“主导型”，企业战略、组织架构也会随之调整，服务化进程会获得更多资源倾斜。在这个过程中，服务创新是决定服务化转型能否成功的主要因素，技术、政策等外部因素也会有一定影响。

企业服务化成熟是一个复杂过程，涉及战略、组织、文化、资源、业务、流程等方方面面。2020年，工信部等15个部门发布《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，提出了包括“数字化能力”“定制服务”“共享制造”“以客户为中心”“产品生命周期管理”“方案能力”在内的多方面要求。所以，要想实现服务化成熟，企业需要从多个维度“多点发力”。

几十年来，Servitization从新生词汇发展为广泛认可的科学、系统理论，学界积累了丰富的关于服务化成熟度影响因素的研究成果。国外学者提出了包含服务集成、服务主导、服务质量、服务层级、多元参与等在内的相关维度，并通过就客户属性、服务类型、流程等方面实地调研总结出一系列细化指标。国内学者对于这一主题的认识则更为统一，基本认同以投入、产出、战略、创新、环境为“主线”。

综上可见，服务投入、产出、战略、创新、环境五大方面都会对企业服务化产生重要影响，但外部环境属于客观因素，因此企业应选择服务投入、产出、战略和创新作为主攻方向。

一是加大服务投入力度。根据服务主导逻辑，企业应提前布局人力、设备、流程等服务要素，提升服务投入占比，如通过加大技术要素投入提升整体解决方案的技术密集度等。特别是在数字化时代背景下，IT技术企业需要率先推动数字化转型，加大对数字化基础设施建设的投入，实现企业数据高效共享。尽早加大培训投入，赋能企业员工使其具备提供高级服务的能力。与此同时，企业应利用加大外包投入等方式，将不擅长的非核心业务外包，减少内耗，聚焦主责主业，精准提升服务能力。

二是提高服务产出能效。在加大服务投入的前提下，企业应快速形成围绕核心技术的完整服务体系，可为各类客户提供定制化服务。这些服务贯穿客户业务需求全链条，从更深层次提升客户价值。且其价值含量应远超基础性服务，不但能解决客户痛点问题，还能使竞争厂商不易模仿，提升企业竞争力。这类服务一旦实施，往往会具有较大客户黏性，增进客企交互，促进价值共创。

三是推动服务战略布局。IT制造企业应重新审视战略定位，提升数字技术应用的战略地位，将战略重心从以往的以产品技术为核心的产品战略转移到以客户为中心的服务化战略。在迁移过程中，企业应审慎分析当前所处阶段，总结当前阶段的运营特征和主要目标，根据实际情况制定战略，做到战略匹配，既不冒进也不滞后。制定好的战略需要依托有力的组织执行才能达到预期目标，随着战略的转化，现有组织架构也应向服务化组织转变，设置独立的服务组织，释放员工的服务能动性。服务组织与研发、产品、市场等其他组织间需要建立高效的数据协同平台，实现从前端需求到中端数据再到后端研发等全流程的数据共享和价值转换。

四是牵引服务创新发展。在以客户为中心的战略指导下，企业应从客户立场出发，大力发展服务创新。服务创新不能是闭门造车，而应与客户有效、充分沟通获取各种真实信息，朝着解决实际问题的方向进行创新。创新过程应始终围绕企业的主责主业及优势核心技术，并以颠覆性的新理念、新模式加持，打造定制化、个性化的创新解决方案，帮助客户跨过技术门槛，在为客户提供更多价值的同时拉开与竞争对手之间的差距。

在长期发展中，我国形成了技术领先、规模宏大的IT制造产业集群，许多国有IT制造企业在全国甚至全球范围内处于领先地位。多数企业在发展初期凭借加大研发力度形成技术优势，从而带动产品销量上涨。销售额的增长使企业规模不断扩大，为匹配产品销售需求，完善的服务体系逐渐形成，为客户提供包括售前、售中、售后的咨询、维修等基础服务。随着客户需求逐渐复杂，传统的产品销售和基础服务已经不能支撑企业发展需要，IT制造企业在基础服务之上开始为战略客户提供定制化、租赁等多样化的高级服务。如某电子信息设备制造企业拥有成熟的JDM模式，通过该模式可以使客户参与服务器等产品的研发设计和生产制造过程中，将问题解决在批量生产之前。在这个过程中，企业和客户也会越来越熟悉，通过相互配合提升默契度，逐渐形成省时省力的专属合作模式，增加客户黏性。某省属IT制造企业依托核心业务优势整合特色高级服务，形成托管云、算力租赁、信息系统集成等服务板块，大幅提升企业竞争力的同时也解决了客户的真实需求，排除了行业客户“由来已久”的许多痛点。

但总体而言，多数企业仍以产品为核心，还没有完全做到“以客户为中心”，服务化成熟度还不够，以服务为武器打开企业发展新局面的成功案例不多。

基于上述理论基础，结合我国相关企业实际，本文构建面向国有IT制造企业的服务化成熟度评价指标体系。遵循“企业可控”的原则，选取4个维度及其附属19个影响指标，利用层次分析法确定权重，构建系统科学评价体系。通过实地调研收集一手数据，进行全面、真实的评价，反映国有IT企业的真实状态，精准定位、解决问题。评价指标体系如表1所示。

利用AHP法为表1指标体系设计权重。邀请多名企业高管、相关博士、资深员工、专家学者组成专家组，对所有维度及指标的重要性进行逐项打分，再用标度法确定权重。

评价体系建立后，围绕国有IT制造企业服务化成熟度主题设计调查问卷，邀请国有IT企业不同层级的职工、客户、合作伙伴等作为调查对象，进行问卷调研。

问卷分值设置使用量表，收回问卷后，将有效分值与判断矩阵结合，最终得分约为71分，评级为“较优”，这一结果与实际情况较为吻合。

评价结果显示，坚持“立足主业”展开服务创新等行动是国有IT制造企业服务化成熟度达到优秀程度的主要原因，但“服务主导”“数据平台”“服务组织”“解决方案”等方面成效还不明显。通过对行业专家、甲方领导、企业中层、市场一线人员进行访谈，发现仍有较大提升空间。

2024年，国务院国资委主任张玉卓在部分企业调研时强调要深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，聚焦主责主业，持续深化改革，增强企业核心功能、提高核心竞争力。国有IT制造企业应贯彻国家战略，把握政策支持，继续坚持立足主业，着力从以下几个方面，进一步提升服务化成熟度，打开发展的新局面。

紧抓服务投入的质和量，逐步确立服务主导地位。在IT制造企业的发展过程中，受市场竞争、技术换代等因素影响，一般会形成由“研发”“产品”“销售”组成的产品主导逻辑。当企业具备一定规模、产品技术趋于成熟时，企业应迅速在生产经营的各个环节加大服务要素的投入，提升服务主导地位。通过投入服务要素来提升研发生产效率、提高产品及解决方案的价值含量，并以服务的思维引导产品研发与客户需求结合，实现项目攻关武器的多元化，助推企业在市场端的竞争力提升，以应对外界变化对企业生存发展带来的影响。

探索产品与服务优势融合，打造专业化高级服务产品。制造业发展到今天，服务已成为企业利润产生的主要来源，IT制造企业更是如此。国有IT制造企业应尽早着手大力开发高级服务，在保持现有产品业务稳步发展的基础上，向服务迁移雄厚的研发、技术、生产、方案等能力，打造有特色、专业化的高级服务。如开发高端行业IT整体解决方案、高等级咨询规划方案等，通过此类高级服务从更高、更深层面解决客户的实际问题，增强客户黏性，形成与客户价值共创的市场项目新打法。

以服务牵引业务模式升级，优化前中后台服务组织结构。传统IT制造企业若要实现服务化转型，势必从全局战略的高度推动企业服务化发展。首当其冲的是人力的重新分配，企业应逐渐调整以产品为中心的组织结构，积极推动形成独立、有效的服务组织，这是服务开发、实施、升级等的基础与前提。而服务化的内涵需要各组织间进行充分的数据及信息共享，所以企业需统筹建设全局性的高效数据平台。通过该数据平台，形成从市场前端到产品中台再到后端研发、战略决策的数据循环链，将瞬息万变的市场数据“化零为整”形成有效信息，为企业发展指引方向。

一以贯之聚焦主责主业，加速创新解决方案落地。国有IT制造企业应持续紧抓“主线任务”，继续加大科技创新力度，优化资源配置，将资源和精力集中在核心业务上，避免过度分散，确保关键产品及服务得到足够投入和支持。立足于主业“大方向”，企业应多措并举强化创新开辟新赛道。对于当前IT制造企业服务化现状来说，创新解决方案依然具有承前启后的作用，企业应对现有的“产品组合包”式方案进行突破，融合更多高价值元素，着力开发新颖、具有颠覆性意义的创新解决方案并加速落地实施，规避“内卷式”，切实提升解决方案水平和质量，为推动新质生产力发展作出贡献。

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