正文开始前，先把建议说在前面。
郑重向军委办公厅提出建议：
下面开始正文：
很长时间就注意到一个显著的现象：
公司里的人要么很少发朋友圈，要么发在朋友圈也就是跑步、美食美景、晒娃等一众“岁月静好”类型的内容。时事政治、新闻热点类也是仅仅发一些政治正确的内容，关于工作的是一些和本单位有关的新闻稿，而对工作的吐槽和建议是万万不会发圈的。
典型如槽逻辑和原新绿网的推文，极少在朋友圈见到。一个印象深刻的例子，原新绿网曾发过我写的关于果冻系统改革的两篇文章，这两篇文章在公众号页面显示都是有40多个的朋友读过，而朋友圈没有一个公司内部人员转发。看就看了，发圈是不可能的。
大家都不关心公司建设吗？
我想应该不是的。
还有，我们的民主生活会都是例行公事，一团和气；自上而下征集意见建议总是收集不到真实情况；干部民主测评绝大多数都是优秀，基本上没有通不过测评的干部。
这些现象正常吗？
显然都不正常，和我们正常的三大民主、批评与自我批评的要求相距甚远。
这些具体现象都可以归为一类，指向一个会导致企业、组织、国家失去活力的现象：组织沉默。
组织沉默这一概念最早是由Elizabeth Wolfe Morrison和Frances J. Milliken两名教授在《组织沉默：一个多元化世界中变革和发展的障碍》一文中提出，是指在组织发展过程中遇到问题需要员工发表见解或看法时，大多数成员不愿意表达意见或建议，选择沉默的行为。
组织沉默包括各种不同的形式，如：会议中的集体沉默、对建议项目的低参与度、集体建言水平不高、对公司内部违规违纪视而不见等。
就当前公司现状看，组织沉默并非局部现象，而是已经在实际工作中普遍存在。
并且，现有的建言渠道收集到的建言基本上是形式上建言，没有实质性内容，本质上还是沉默，具有“表里不一”的强烈迷惑性。
这种建言不但起不了建言的作用，反而影响了决策的针对性有效性，比如一些让基层和员工诟病政策出台前的调研。
下面我列出一些公司内部最常见对上级保持沉默的问题，同志们可以对照一下。
以上有关问题实际上基本上体现了政治、军事、经济民主三个方面。看完以上，有没有哪个同志现实中是积极向上反映问题的？
那么，为什么大家都不会向上反映问题，积极建言，从而导致组织沉默现象蔓延？
研究表明，从形成机制方面看，组织沉默是多因素交互影响的结果，集中在自身、同事、领导与组织特征及文化等方面。
这4个因素中，其中领导特征和组织特征是导致组织沉默产生的主因。
首先，一般领导在听到负面声音时会不快，认为是对自己领导能力的质疑，也就自然会避免接收负面反馈。或者听到负面的声音时，质疑其可信程度和合理程度。
其次是领导者的内隐管理理念，它包括四个方面：
第一，领导者本身奉行利己主义导向，通常认为下属是利己主义者，是不值得信任的，也不鼓励员工进行上行沟通；
第二，认为组织中管理层对组织内的现状和问题最清楚；
第三，认为组织健康运行的表现就是意见统一，应该避免异议；
第四，员工声音过于活跃会向上暴露组织内部的问题，从而影响领导者的升迁。
以上因素造成了组织决策集中化、上行反馈机制缺失、缺乏对负面反馈的实质性支持，久而久之形成沉默气氛。
而身处沉默气氛的人员会认为发表想法或见解是不起作用的，抑或还会给自己带来不利。
当组织内部弥漫着这样的氛围时，集体沉默现象随之产生。
下面我列举几个导致个人保持沉默的主要原因，大家可以对照一下。
我在上篇文章中提到的人质困境，实际上从博弈论角度，通俗地解释了组织沉默的内在机理。
这次，我们建立博弈模型，通过模型来分析一下导致沉默的“梗阻”到底在哪里，有没有破解的途径。
员工的策略：建言；沉默
领导者的策略：建言（鼓励建言）；沉默（压制建言）
模型如下：
对模型双方收益的说明：
1.当员工沉默时，员工和领导者的收益都为0，都没有损失。
2.当员工建言，领导者压制建言时，员工收益为负（受到打击报复、被穿小鞋等）。
3.关键的一点：一，当员工建言，领导并不压制建言时，员工收益为0，这点是基于当前现实环境，目前基本上不存在员工因建言发声而受到奖励的实证事例；二，当员工积极建言时，由于上级组织的存在，很大几率会暴露出单位问题，从而领导者的仕途会受到影响甚至会受到上级组织的处理，这时领导者的收益为一个很大的负值。
从以上模型可以看出，员工、领导者的最佳策略都是采取沉默，收益也都为0，但对总公司建设造成有害影响，总公司收益为负，这也符合了当前的公司现状，普遍性的组织沉默。
只有员工积极建言，总公司的收益才为正。
不知道大家注意到没有，上面的模型中，员工、领导者的收益都是基于个人利益导向的，其实是与我们总公司强军目标不符的。
当员工为强军价值导向，领导者为个人利益导向，其收益模型为：
反映到现实中就是员工积极建言、反映问题，被领导穿小鞋也无怨无悔，可惜这样的员工太少了。
更多的也就是在公众号上水水文章，吐吐槽，在现实中还要极力避免暴露身份，典型如新绿网的一干作者。
这样对强军有用吗？可能有用，应该用处也不大。
以上，这也符合现实情况。
当员工为强军价值导向，领导者也为强军价值导向时，其收益模型为：
这种情况就是员工遇上伯乐，员工、领导者、总公司三赢，然而在现实中很少，否则组织沉默现象无从形成。
造成当前建言渠道现状的原因有3个：
1.中间机关管理层考虑个人进步较多，怕暴露问题，以稳定压倒一切。
2.基层员工与总公司利益一致，但缺乏直接反映的渠道。同时，现实中也是各级都在强调有问题逐级反映。
3.本该承担起这一任务的强军网，从体制机制、管理使用模式上具有先天缺陷。具体后面再讲。
2016年就曾写过一篇文章《谈谈怎样办好我们的军网》，发在了当时的绿网论坛，其中谈到军综网的现状：
1.活跃用户少。领导不上（太忙没时间，要不就是不懂不会），基层战士基本不上（管理原因没时间、有空就王者荣耀），院校的学生老师们也很少上（都上互联网了）。
2.内容贫乏。我想大家现在查点资料基本上习惯于去互联网或者直接用手机查，当然政工资料还是军网上最多。
3.气氛乏味。各大政工门户沦为报纸一般地存在，谁写谁看，写谁谁看。很多军内有水平的作者都忙于弄自己的微信公众号。
以上3点对当前的强军网现状是不是也符合？不但符合，实际上就笔者感受而言，情况反而更恶劣了。
2019年年初，笔者所在省军区召开视频会议（到团一级），省军区一名副职领导在会上对安全保密工作进行了部署，要求为杜绝军网外连，对所有基层断网。
会后省军区战建处的一纸通知下来，我们全省基层人武部强军网断网至今。
这一省军区土政策对全省军区基层单位工作造成事实影响起码有：
1.基层无法看到通过强军网发布的消息、政策。
2.无法通过军综网处理业务，比如被装申领，人武部只能统计后到军分区统一申领。
3.军事职业教育无法在线参加，人武部只能购买离线学习电脑。
4.市县大体积电子文件、数据的传递只能刻光盘派车人力传递。
5.军委总部通过强军网收集意见建议的事项，基层无从参加。
6.基层无法通过强军网发声、建言献策。
7.且要求人武部办公局域网都不让有，必须单机办公。
......
以上无疑是造成了工作效率的倒退、人力物力的浪费。
很难想象这是在军改期间，并一直持续到现在。
2018年3月，在强军网开通仪式上，张又侠指出，强军网的特质在强军，优势在强军，目标指向和根本落点也在强军。…………，要强化网络思维，推动工作运行模式、指导方式和组织形式创新转变。要提供优质资源，打造官兵自己的网、服务官兵的网。全军各级党委要把“主建”责任担起来，在坚持齐抓共管、提升办网质量、创新建设模式、规范运行管理上下功夫，共同办好强军网。
一纸土政策就可以把军委的要求置于脑后，把基层工作效率置于脑后。安全管理大于天？实际上是自己帽子大于天。
去年，笔者忍不住向上反映这个问题，反映断网这事，看看能不能纠正这个问题。
问了当时强军网的管理，哪个部门能管这事，问了一圈，答案是没部门管。
这事肯定没法向军分区、本省军区反映，又打电话给国动部派驻纪检组，答曰这是业务上的事，应该反映给国动部相关业务部门。
大家想一下国动业务部门会认为省军区违规吗？肯定不会惹这个麻烦的，当然我也没向国动相关业务部门反映。
又咨询了一下在军委纪委的战友，说除非你写信寄过来反映这个问题（信访必回）。
后来想想，算了吧，自己何必逞这个强。
以上过程，实际上完美体现了一次导致员工沉默的全过程。都知道断强军网不对，没人去纠正，员工反映，也得不到积极回应，只能那就算了吧。
基层上不了强军网到底该哪个部门管？在今天，如果在地方，你能想象一个现代化公司不准基层单位用公司内网办公吗？
强军网目前隶属于军委政治工作部（宣传局？）下，主要是负责内容发布管理，网络硬件环境建设管理则分属别的系统。目前运行看：
1.对各级各单位强军网的建设使用管理做不到检查监察督导。
2.建言献策功能，对下过滤太多，功利性太强。
3.没有发挥出监督曝光平台作用。
结合前面对造成群体沉默机理的分析，造成群体沉默梗阻的2个关键原因：一是员工、领导利益不一致，不能相互信任；二是建言发声渠道不畅，员工声音不能有效传到总公司领导层。
现在看，员工、领导利益诉求不一致这一问题目前无法迅速有效解决。那么只能从打通员工到总公司领导层的发声渠道着手。
故，郑重建议：
1.强军网划归军委办公厅管理，独立运行，并建立起对各级各单位强军网运行使用情况的监察监督制度。
2.建立大数据中心，全军网上业务全部迁移到数据中心云上，便于采集使用大数据。各级各单位仅为用户，分级分权限。这些数据的归集积累可以有效直观地勾画出全军各级各单位建设、训练水平，便于主席、军委掌握指导。
3.全军建立统一的网上办公平台，推进无纸化办公，由Windows、Intel平台转至国产软硬件平台，例如华为的鸿蒙。
我们应该是一支学习型军队啊！
4.全军每名人员在大数据中心建立唯一账号，并建立个人军旅生涯档案。档案记录个人训练成绩、参加演训经历、任职经历等。
5.全军每名人员计算机客户端直通数据中心。①个人可通过客户端参加理论考试、自评、对他人（各级机关）的评测。②个人可通过客户端上报各级的意见建议、对违纪人员或违纪现象的举报。个人对数据中心实名，各级无权查看所属人员实名信息，实现了建言直通总公司。有这种单向透明的平台，对谷俊山之流干部的提职使用能不能起到阻挡作用？
6.依托数据中心建立科学的标准化测评平台，便于对各级各单位特定方面情况的了解掌握。文后，附上几个典型的测评量表为例，大家感受一下。
7.论坛要建好，类似华为心声社区，能不能把论坛建成我们自己的罗马广场？
以上。
从2016年的文章起，到战斗力标准一文，一直对我们内网的建设发展抱有极大的期望，直到今天的文字。
网，在今天不是简单是一个单向的村口大喇叭，它是平台，还是档案馆，是听诊器，是镜子。
地方，网络已经成为最重要的政务平台、监督平台，我们落后太远了，还能不能跟上时代的要求？
军队要走在前列！
附：2个较为典型的测评量表，大家感受一下。
1.
2.
离开，建言，静守以及忽视模型量表（Peng, K. Z., et al,2016) ( EVLN Model Scale, EMS )
简介
EVLN model是指在员工面对不满意的情景之下，可能会出现的四种行为反应选择，分别是：离开（Exit）建言（Voice）静守（Loyalty）忽视（Neglect）。此模型最初是由Hirschman于1970年提出前三种行为选择，研究者之后又提出了忽视（Neglect；Rusbult, Farrell, Rogers, & Mainous, 1988），主要是用来描述并预测当个人对组织或者环境不满的时候的行为反应。当个体产生不满后，该成员可能会离开所做的工作或者所在的组织或者在组织能转岗，即离开（Exit）。建言（Voice）是指任何尝试表达担心不满或者建议改变，与一般的建言定义相似。静守（Loyalty）则是一种与建言截然相反的做法，个体即使不满也会忠于职守，并保持沉默，希望事件会有解决的那一天。最后，忽视（Neglect）则是指暂时回避问题，心理上漠视引起不满的情况。自提出以后，除了用于组织行为的研究以外，心理学，市场学以及社会学等领域都有使用这一模型做实证研究。
量表
请您根据自己的实际感受和体会，用下面17项描述对您是否有以下关于工作的行动或者想法进行评价和判断，并在最合适的频次上划○。评价和判断的标准如下：
计分方法
离开，建言，静守以及忽视模型量表共17道题，包括离开、建言、静守、忽视四个分量表，
离开分量表共4道题，具体包括第1-4题；
建言分量表共5道题，具体包括第5-9题；
静守分量表共5道题，具体包括第10-14题；
忽视分量表共3道题，具体包括第15-17题。
可以计算量表所包括题目的总分或平均分。
参考文献：
1.关于组织沉默，国家哲学和社会科学文献中心，搜关键字“组织沉默”。
2.量表出处：OBHRM百科（组织行为&人力资源管理调查与测评协同研究平台），www.obhrm.net
风霜塞北
于2021.5.31凌晨，值班室
