WXRedian | 以太创服 | 公司最大的无奈，就是摊上了一位“迷信”的老板

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为什么说老板不能太“迷信”？具体又该怎么做？今天，和你一起聊聊这个话题。

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来源 | 张丽俊（ID：zhanglijunCherry)

作者 | 张丽俊

领导力大师约翰·C.麦克斯维尔在《领导力21法则》中提到，锅里的水总是漫不过盖子。

老板是决定一家企业生死的关键人，所以很多时候，影响公司发展的，恰恰就是老板。

而很多老板的问题，就是太过于“迷信”。

迷信自己，公司一言堂

在过去，跑马圈地的时候，团队之所以成功，很大程度上依赖的是老板的嗅觉，依赖的是老板的敏锐度。

正是因为过去的成功，所以会让很多老板尤为相信自己的嗅觉，尤为迷信自己的能力。

在一些企业中，老板总是认为自己是最牛的，无论是产品、品牌、营销、运营、技术没有谁比自己更懂。

他也很难欣赏别人，所谓大树底下不长草，当你认为自己是最牛的时候，你的高管、你的员工向你提意见和看法，你就会有一千种理由去驳回，告诉他：“你根本不对，必须要按照我说的做。”

如果是这样，公司会变成一言堂，同时也扼杀了创新，公司里的人才也被条条框框束缚住了，这时候公司就会温水煮青蛙，不断走下坡路。

所以作为老板，一定不能迷信，而是要成为一个谦逊的老板。

在《要领》一书中提到：领导者的谦逊从何而来？

第一，我们必须明白成功有幸运的成分。

第二，你不是房间里最聪明的人。

第一句话的意思是，你要充分认识到，你过去取得的成功，并不全是靠你的能力，而是有运气的成分，比如你碰到了时代的风口，抓住了机遇等等。而且，你过去成功的经验，大概率是幸存者偏差，过去很多的经验在今天靠不住了，旧地图找不到新大陆。

你有这样的认识，你才不会盲目迷信自己。

第二句话是告诉我们，你不是最聪明的那一个，肯定有人在某一个专业的领域，比你更擅长。而且个人再聪明，但在团队的力量前，太过于渺小。

当你有这样的认识，你才会相信团队。

你是一个谦逊的人，就不会目空一切。能做到知人善任、用人所长。

迷信外来经验，不断瞎折腾

有一些老板，迷信的是外来的经验。

1.迷信外来“和尚”。

当他有一些解决不了的问题的时候，就认为招一个大公司来的高管可以搞定公司的一切问题。

所以老板对“外来的和尚”有很高的期待，但他没有想到，大公司的高管，是缺乏体系的，因为大公司已经机制化了，系统非常完善，更强调的是执行和按部就班。

但中小企业专业化程度很低，需要高管具备更系统的知识，有时候甚至要身兼数职，必须什么都要会。

基于此，外来和尚很难在公司扎根或解决问题。往往一段时间过去了，还没有取得成效。此时，老板又会嫌弃高管不行，就开掉了。在员工看来，就是公司频频更换高管，老板和空降高管的“蜜月期很短”。

另一方面，也有一些外来和尚没有摆好心态和定位，既不了解公司的文化，也还没有和团队融入，急于做出成绩，新官上任三把火，一些举措下去，几把火就把团队烧得快要崩盘，优秀的人离开了，公司的钱也被他造光了。

当然，并不是说不能空降高管？什么时候可以降？该如何保障高管落地？我在《老板选人用人19讲》中讲到过，这里就不再赘述。

2.迷信外来管理方法

另外一些老板迷信的不是“外来和尚”，而是外来管理方法。

他特别爱学习，什么火就学什么，把各种管理思想和管理工具学了个遍。

每次去学，都觉得工具和方法特别好。一旦学完了，就迫不及待地应用到自己的公司。导致企业整天换模式、换打法。

今天搞个阿米巴，明天引进六西格玛管理法，后天又来一个末位淘汰制。

的确，很多工具方法体系都很好，但要看适不适合你的企业，管理工具和思想有没有创造价值，有没有符合人性。

老板一定不能盲目学习，盲目学习也是一种负担。尤其是环境不好的时候，一定不能盲目瞎折腾。瞎折腾，不仅做不好业务，而且会折磨员工，耗心耗力，容易失去人心。

迷信大团队，盲目扩张失去利润

也有一些老板，业务稍微做得好一点的时候，或者稍微有一点钱的时候，就容易“飘”，觉得自己可以颠覆行业，想要快速把团队做大，走向了盲目扩张之路。

有一家公司为了提升销售业绩，在6个月内实现6000人的扩张，一个月要新增1000个销售，他们认为，人越多销售业绩增长就越多，于是半年内公司招聘人数增长6倍，最终这家公司倒闭了。

所以不要迷信大团队，迷信大团队，通常会带来这2个问题。

1.人效变低。

有一个经典的假设：房子漏水，需要请工人维修，如果请一个工人，工人需要干3天。而你需要赶工期，决定请3个工人。那么，最终几天时间能完成这项工作？

如果从数学的角度来解答这道题，一天就可以完工。但在一个组织里，正确答案不会是一天，有可能是三天，甚至是更长的时间。

因为原本一个人可以干完的工作，一旦人多了，又缺乏有效的监督，一定会有人偷懒。而且人多了，协同也变得困难。

你为了缩短工期，需要想办法管理他们，又会成倍增加管理成本。

最后，做成了增本降效，根本没有了利润。

2.文化被稀释。

我曾经说过，一个公司人员规模增速超过50%，不是面临文化稀释而是文化崩溃。

因为随着公司规模扩大、员工增加，你无法触达到所有人。

比如说公司有100人，你还能叫出每个人的名字，那如果有1000人、10000人呢？这时候你的视野又无法触达，就会出现两种情况。

第一，公司需要救火的事情越来越多。

第二，公司出现大量违背价值观、毁三观的事情。

因为突然来了2倍、3倍乃至10倍的人，组织能力、领导梯队跟不上，是没有管理者来带他们的，这时候就会爆发很多问题。

比如有人为了卖产品，对客户过度承诺；为了完成业绩，不考虑客户的需求乱推产品。

比如新晋管理者根本不在意员工的感受，用很粗暴的方式做管理。你在培养第一代管理者的时候，可以做到以身作则和传帮带。但是他带出来的人就不一定了。如果公司软环境不好，大量员工在骂公司。

文化像空气和水，这些东西在的时候，你可能没有感觉，一旦失去这些东西，我们就无法生存。

哈哈你终于滑到最最重要的模块了，

都24年了，你不会还没上过"复盘营"吧？

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主理人：周子敬

（以太创服CEO，一堂校长，张一鸣天使投资人）

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