经过决策会议达成共识的销售预测，我们称为需求计划。有了需求计划，就可以做采购计划了。这篇就说说备货型（Make-to-Stock，MTS）消费品企业，怎么做采购计划。
有人留言问我，工厂一直跟不上采购需求，怎么办？首先，我们交给工厂几个月的采购计划？有的消费品外企会做滚动12个月（预算期到18个月）的采购计划传给工厂。短期用来排产，中期用来备料，长期用来做产能准备。当然这种现象只出现在成熟的品牌方，沟通给自有工厂的情况下。与ODM/OEM工厂沟通，工厂一般会根据长周期原物料的采购提前期来约定一个“从订单到交付”的约定交期，提供滚动3个月的计划一般都能得到稳定的交付。*ODM：Original Design Manufacturer，代设计和加工的工厂
OEM：Original Equipment Manufacture，只做代加工的工厂。
非常简单的进销存逻辑，即用“销”和“存”来推算“进”。“销”就是已经确认的Sell-in预测，“存”就要设安全库存标准。前面的《消费品安全库存怎么备》已经讲过ABC法、ABC＊XYZ法和缓冲库存法，这里就用最简单易上手的ABC法来举例说明。比如A类产品安全库存60天，B类45天，C类30天的水平，把单品的ABC类放到表中，根据目标库存天数和Sell-in预测，用公式就很容易算出滚动的采购计划。卖场和电商渠道出售很多促销套包(Bundle Pack)，往往需要提前做好组装。做采购计划的时候，要把套包的销售预测拆分到组件，并注意组件个数，再考虑组装套包需要的提前期，前置地加到采购计划中去。试用装和赠品，如果我们是从工厂采购正装之后再在仓库贴标签，就需要考虑到正装的采购计划中去。你的公式要调整成，月底库存在扣除当月试用装或赠品转仓的数量后，还能达到目标库存天数。注意检查你的公式，不是在采购量之上再加试用装的量，避免已经滞销的产品还在为试用装的量而额外采购。还要考虑提前期，跟套包同样的道理。比如M月要转仓并发出的试用装在M-1月的月底就得有对应数量的可用库存。注意，如果你们的“赠品”是不贴标的，直接用正装库存，在卖给经销商之后，再通过促销津贴补给经销商，这种情况，就应该直接算在Sell-in预测中。这里不得不提一点，为了避免突增的赠品计划，加不上供货，反而影响正装供给的情况，我们需要建立赠品的计划要求和审批流程，跟市场和销售部明确规定提前期，他们的负责人、财务和供应计划员要签署。这样到了紧急要货产生额外费用的时候，对应的需求部门（市场或销售部）和财务都要审批。主数据部分提到了“采购计划冻结期间”（Block horizon）的概念，我们跟工厂或供应商约定好了在这个期间内的采购计划不做修改。尊重订单锁定期，尽量少改动锁定期内的供应量，以方便工厂集中解决更紧急需要加量或减量的单品，工厂主计划少变动，才更易达成，生产成本更低。一版更容易达成的供应确认，也能帮助我们推算出一个更贴近实际的月底库存。另一个参数是“最小订货批量”（Batch Size），我们尽量将采购量圆整成它的整数倍。以这个数的倍数来订货，原料和包材的剩余最少，生产损耗最低，最终有利于降低我们产品的生产成本，质量也更稳定。但是对我们品牌方最大的困扰之一，也是“最小订货批量”太大，一来货就会造成滞销。遇到这种问题，就把问题SKU提出来，将问题量化，建议产品开发部和工厂去研究降低生产批量的可能性，把我们从产品滞销库存上能得到的节省，算给他们，适当提高单支的采购价。零售行业，则是跟采购一起，与供应商谈一下订货批量和采购成本之间的平衡，是不是可以给我们多个选项。还有一个小提醒，就是在为一个小SKU订一个大批次量的时候，问一下市场部有没有下市计划，这些“吃不完”订货批量的SKU会面临较低的产品净利，需要进行定期的淘汰。另外一个不可少的参数是提前期（Lead-time）。做供应计划时要考虑在途时间，做进销存计算时，注意“进”是放在库存可用的月份。这个例子中的产品安全库存是A类60天，B类45天，C类30天，是个简化的例子。你要问了，我做具体订货的时候用多少天呢？这就涉及到库存预算的问题。![]()
photo from Unsplash.在做预算的时候，大家都希望知道满足一定的订单满足率（比如98%），合理的安全库存应该是多少天。这个计算在大公司有算法模型可以计算，但从实践的角度，制定一个比现况优化一些的预算，也是个实用的办法。比如现况是50天，那明年预算降到45天。重点是参考行业内竞争对手的经验值。你们要学的公司，做到了多少天？然后看可行性，我们是不是有几个可突破的要素（Building block），可以将库存降低到目标天数？
这样你把A、B、C类的安全库存天数加权计算，整体上能否达到45天。如果这个60/45/30组合太高，就下调一下。所以在预算的时候，就为安全库存确定了基调。每个季节更新了ABC之后，也要再测算下加权平均的结果，看看参数是否需要更新。确保单品维度设置的安全库存参数，从整体来看也没有跑偏。做完了单品维度的采购计划，还要加总起来看整个品牌的进销存(Stock Equation)，即在这样的销售预测和采购计划下，每月的月底总库存会变成多少，是否符合库存预算的要求。如果出现明显的超出或低于预算，需要做些调整。调整的时候把握的原则是，如果Sell-in预测已经因不确定性放了缓冲额度（后简称buffer），那供应计划上少Buffer；如果Sell-in预测是保守的，那供应计划上适当放Buffer。不要同向叠加。如果需求计划和供应计划不是同一个人，这就需要需求计划要分享他的“度”给供应计划。这些“拉公式跑系统”以外的经验，需要你了解产品，它的季节性，是否爱被囤货，以及它的滞销处理难度。当然，手工的处理需要留备注，较大的处理需要跟供应链总监约定，保证不是你一个人在“下赌注”。所以好的供应计划不是“工具人”，这也就是为什么好的供应计划员越来越吃香了。经调整依然超出预算的部分，要给出合理的解释，由管理层同意之后再将采购计划发给工厂。比如因注册问题必须提前备货等特殊情况。这里讲的都是推式供应链(Push flow)，如果是拉式供应链（Pull flow)或者直接式采购（Direct flow），直接分享Sell-in预测和月底库存给工厂，交给工厂来做我们共同的供应计划。
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