数字化并不是新事物，从揭示到全面来临可以分为3个阶段或层级。
在甲乙方多年的工作经验告诉我们，不管是知名跨国五百强，还是国内企业，数字化转型之路都不是一帆风顺，或是购买实施几个先进软件就可以实现的，过程中充满着各种风险与不确定因素。过去十几年，国内互联网技术与平台企业均飞速发展，在数字零售等领域全球领先，出现了不少独角兽企业。但从全球供应链视角看，这些并没有为中国企业取得供应链优势，特别是在控制权和定价权上仍处在非常被动的地位。据不完全统计，中国大陆实体企业仅有联想公司曾进入过Gartner供应链Top25排名，2023年达到最高排名第8名。
世界500强的供应链数字化同样依靠长久毅力和持续投入。在施耐德电气，供应链不是一个部门，而是由采购、所有制造工厂和物流组成的完整供应链版块，甚至还将质量和客户满意、产业化（Industrialization）等职能包括在内。施耐德电气2013年就发布“2020可持续发展计划”，明确数字化战略，并将这一战略在业务、运营和管理等维度用Hoshin层层分解成项目、任务和个人工作目标，而且在每月各地区、工厂产业群和工厂各层级的月度会上回顾具体的行动进度、效果与目标达成。经过3年努力，施耐德电气在2016年进入排名第18位，此后继续加强投入和组织领导，在各条线成立数字化能效的团队，2018年甚至设置了“数字化效能副总裁”。10年磨一剑，施耐德电气在2023年全球供应链Gartner排名中拿下第一。
大部分企业没有财力象联想和施耐德这样持续在数字化资源投入，缺乏完善的供应链管理框架与能力，甚至还没有完整的计划运营管理框架。国内企业经营风格和优势多样，个性化的风格就带来与严谨的系统化之间的冲突，最明显的表现就是上ERP要么是很多个性化客制化，要么流程无法跑通导致大量手工单据。一方面是商贸数字化降维打击对制造供应链的空间和利润的双重挤压，实体企业不得不数字化；另一方面供应链管理基础薄弱和数字化转型资源方法不足导致转型之路步步是坑。这像极了多年前IT圈的那句话，“不上ERP会死，上ERP死得更快”，只是如今“ERP”换成了“数字化”。
要关注经济效益产出和财务绩效确保有良性循环，不搞大跃进式数字化转型
要瞄准影响经营利润的核心业务流程和组织能力，不搞全面开花式管理升级
要建立供应链的协同计划与管理优势，协助科学决策，不要有数字无价值
要有建立供应链视角的议权和谈判话语权，不要只向内挖潜为他人降本
……
当然我们会用更结构的逻辑，呈现方法论、行动步骤、工具和案例等更为实用和具体的内容给到大家。
供应链数字化转型的行动指南
基于多年甲乙方工作经验与辅导案例，Liza老师和我合著了《企业供应链数字化转型》一书。我们希望本书可以作为实体企业供应链数字化转型推动者的案头参考。你们可能是老板或总经理，也可能是负责运营管理、协同计划（S&OP）管理和数字化转型项目的中高层管理者。对于百亿以上的大型实体企业，如果以事业部、产品家族或供应链矩阵为单位推进数字化转型与变革项目，那么本书也会很有参考意义。
《企业供应链数字化转型》 著者
近期将推出更多免费小课程，敬请关注！
您可通过以下两种方式购买本书
方式一：
如下图所见
方式二：点击阅读原文进入购买
若需企业购买，请联系客服
手机号同微信号：13816825745
