如今随着数字化时代来临，越来越多的年轻人开始走上管理岗位。无论是接手一支老团队的管理者，还是新晋升的初任管理者，他们亟需在团队中树立威信，取得良好的绩效。
这其中有一类员工需要引起特别关注，那就是公司或团队历史上沉淀下来的一批老资历的人员，简称老员工。
老员工往往业务扎实、经验丰富，对公司的发展历程、文化，包括处理事情的方式都非常了解，同时他们在团队也德高望重，更容易调动资源。
从这个角度来说，老员工应被视为团队里的中流砥柱，具有重要价值。
但现实往往不如理想丰满，有些老员工经常自恃资格老，对管理者，尤其是年轻的管理者容易心生怠慢。
他们的某些行为表现，你可能早已见怪不怪：
比如对于领导布置的任务，推三阻四；面对工作没有激情，得过且过；面对新领导，爱摆架子，倚老卖老；更有甚者，还会跳出来直接跟领导对着干。
作为管理者，你既需要尊重老员工，还要学会运用正确的方法，将他们变成你领导力成长之旅中的重要资源，而避免成为你的障碍。
管理者要脑筋清楚
避免掉入老好人陷阱
当管理者从前任管理者手中“继承”，而非新组建一个团队时，他面对团队中的老员工，常会犯一些低级错误。
比如，在不熟悉团队前贸然作出重大改变当然有问题，但更多管理者容易犯的错误，却是长时间面对低效员工，按兵不动。
新管理者这样做的原因有二，一个是对自己过于自信，认为自己一定比前任管理者做得好；二是在回避艰难的人事去留决定。
但这样做的结果往往只有一个，就是获得远不够好的团队。
职业转型研究专家迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins）说：
你接手一个由老员工组成的团队，必须尽快把它塑造成你想要的样子，以实现你的业绩优化目标。
你必须清楚老员工中谁可以留下，谁又必须离开。要尽早确定团队中，哪些人属于既有能力又愿意支持你的核心成员，然后围绕核心成员打造整个团队。
毕竟你只有尽快打造出一支，围绕你倡导的核心目标高效运转的团队，你才能腾出主要精力放在业务改进层面。
否则，一堆扯你后腿的老员工，很容易就把你拖入绩效低下的泥潭，让你很快就失去领导信任和面临解职的局面。
为了避免出现这种局面，管理者需要在自己被任命之初或空降进团队之前，就应跟领导要来绝对的团队人事去留主导权，否则你成功的概率非常之低。
展现你的专业实力
得到下属的认可和信服
人往往都信仰“强者至上”，没有人愿意追随一名平庸的管理者。要想尽快让新团队认可你、信服你，就得出奇制胜，创造出卓越的工作业绩，展现出强大的专业实力。
真正能让人信服的业绩，主要有两类。
第一类来自于公司外部，即你要在领导重视的某个重点工作上创造亮眼的业绩，比如拿下大客户，签下重大合作协议等。
另一类来自公司内部，你可以找准阻力小、团队成员关注度高的切入点，迅速在短期内带来成果，比如帮助团队解决工作难题，通过流程改进明显提升效率等。
适度尊重并发挥老员工长处
及时给予正向激励
作为资深老员工，他们第一需要的，就是管理者的认可、关注和尊重。这可能会使老员工放下心理防御，让彼此之间关系更接近。
另外，如果老员工是通晓事理的人，你可以把他当成合作伙伴，以激发他的合作意愿和上进心。
比如，当推行一项制度或做一项决策时，前期可以先跟老员工充分沟通，征求他们的意见并达成协同一致。
资深老员工当然希望被重视和有自己的存在感，这也是人之常情。
所以适当地站在他们的角度，帮助其找到在团队中的位置，并在他们取得成绩时给予赞扬和鼓励，同样有利于激发他们的工作状态。
把握老员工的核心需求
尝试帮助其成长
老员工的工作表现出现问题，表面上看起来是他不服气或故意跟你对着干，但背后的本质原因，经常是他的需求得不到满足，比如收入、晋升、成就感等。
想要征服资历比你深的老员工，你需要准确判断出他的核心需求是什么，是收入？成就感？还是也想成为管理者？
只有这样，你才能有的放矢地帮助他们，实现老员工的需求并激发他的自驱力。
比如老员工经过了长时间的工作重复，已经失去新鲜感，产生了疲劳状态，那你可以通过改变绩效考核机制，来给他注入新的奋斗目标，带来新的价值挑战；
比如老员工习惯于传统业务，对新技术的引进存有障碍，那你可以鼓励并引入培训，或者安排懂新技术的员工配合他，让他尝试并很快适应新业务。
实在不行就束之高阁
或找人取而代之
如果经过前面4步，老员工还是工作懈怠，或故意对抗到底，那不仅会损害你的威信，甚至会破坏整个团队的绩效。
此时你不要再犹豫，要么把他调离关键岗位，要么直接换掉他。当然前提是要让他的行为暴露在团队中，让大家明白一切根源是他自己的问题。
管理者做人要有原则和霸气，对损害团队挑战底线的人要坚决拿下，原则问题必须坚定不移。
要知道杂草不除庄稼就无法生长，不拿下破坏文化的人会让其他员工有怨气，拉低整个团队的效率和业绩。
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