研修班 | 以社区领导力，打造高效能团队，促社区发展

高效能团队必备5要素

以钻石模型打造高效能团队

钻石模型

01 团队目标——定方向 

（1）做法：运用SMRAT原则

S明确性：确定具体事情；

M可衡量性：明确目标达成程度，可用什么数据说明任务完成及完成质量，数据如何获得；

A可实现性：具体需哪些做法，拆分成几个步骤；

R相关性：与所在组织或上级政策总目标一致；

T时效性：起止时间。

（2）提示：团队成员要共同参与、加强沟通分享、定期回顾复盘、设置挑战与激励、可视化目标、组织培训与教育，赋能团队实现目标。

02 团队行动力——定策略

（1）做法

①围绕“为何做、如何做、成果”三个方面去设定

②目标分解，渐进推动和达成

②行动后做好反思和复盘

（2）复盘工具

①个人复盘工具4F

fact（客观事实）:看到和听到什么、做了什么？

feeling（内在感受）：最深刻的感受、个人直接的情绪体验？

future（整合经历）：行动计划，这个经验，对你未来将会有何提醒？

finding（挖掘意义）：收获的经验，对自己/团队/主题，有哪些新发现？

②团队复盘工具AAR（After Action Review）

第一步：回顾预期结果是什么

第二步：总结实际结果是什么

第三步：思考为什么发生这样的结果（25%的时间）

第四步：计划未来要如何改善（50%的时间）

03 团队适配

团队成员应角色分工清晰、优势互补，发挥出1+1>2的效果。

04 团队文化——造气氛

（1）核心：明晰目标，找到意义、理解价值

方法：对内有贡献，对外有价值

（2）内环：反馈和辅导

①岗前培训、过程督导

②及时（正向）反馈

工具1：三明治法则（聪明的批评）：

第一层：认同、赏识、关爱对方优点或积极面

第二层：建议、批评或不同观点

第三层：鼓励、希望、信任、支持和帮助

工具2：SBI反馈法：

S情境：实践、地点、情况

B行为：当事人说了什么、做了什么

I影响：这个行为对你、对他人或业务产生了什么影响

（3）外环：创建激励文化

S位置：要知道自己在哪儿

C确定性：目标清晰明确、过程可见

A自主：在可控范围内给予空间

R关系：被接纳、给予归属感

F公平：公平感则会产生被回报的反应，不公平的感觉会激发强烈的情绪反应。

卓越领导者必备行为

书籍推荐：《领导力，如何在组织中成就卓越》

冰山模型

行为：发生了什么，有哪些行动或语言

应对：压力情境下自动化反应，主要分为指责、讨好、超理性和打岔4种状态，这4种应对方式的形成受性格、成长环境等影响，各有利弊，应多反思和复盘，结合自我、他人和情境去做出合适的反应。

感受：当下的情愫、身体的反应

观点：如何看待发生的事情

期待：对自己、对他人、来自他人的具体期待

渴望：最深层次的、精神方面的想达成或追求的

自我：生命状态、精神、本质等。

领导力理论迭代升级

01 第一代领导力理论强调领导者作用 

认为组织成功，最关键在于领导者本身，其领导力可来源于6个方面，使成员产生服从：一是合法服从，主要来自领导者正式权威，由权力赋予；二是激励服从，在精神感染下，领导者明示或暗示改变行为将获得激励；三是惩罚服从，领导者威胁或惩戒不服从成员；四是理性说服，摆事实、说道理，使成员相信建议，如做好群众工作，这是理想方式之一；五是理性信任，领导者的建议本身就足以引发成员服从，不需要任何解释，基础是领导者的专才和信用；六是魅力认同，人们对领导者的行为产生敬佩、追随、模仿，该影响方式普遍发生在英雄、明星、政治和宗教领袖身上。

02 第二代领导力理论是领导者素质论 

1.六“C”理论：

(1) 可信（Convince）：对理想充满激情，并兑现承诺。

(2) 品质（Character）：始终如一表现出来的正直、诚实、尊重和信任。

(3) 关心（Care）：有同理心，对团队和其他人关心，能够带领团队共同实现组织使命和目标。

(4) 勇气（Courage）：维护自身信仰，接受别人挑战，勇于承认错误和必要时改变自己行为，有担当、敢担责。

(5) 沉着（Composer）：一贯表现出合适的情绪反应，尤其是在遇到困难或危机时保持沉着冷静。

(6) 能力（Competence）：熟练掌握知识或专业技能，能够带领大家解决难题。

2.领导力五力模型

(1) 感召力：最本色的领导能力，来源于领导者具有坚定的信念、崇高的理想、高尚的人格、高度的自信，有代表一个群体、组织、社区、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养，具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历，对所从事的事业充满激情。

(2) 前瞻力：能着眼未来、预测未来和把握未来的能力。如能判断行业发展的趋势、政策未来的走向、社会发展规律等。

(3) 影响力：领导者积极主动地影响被领导者的能力。如洞察和把握被领导者的需求与动机；与被领导者建立正式与非正式的关系；擅于平衡各种利益相关者，做到公平公正等。

(4) 决断力：针对战略实施中各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力。

(5) 控制力：有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力。如通过法律法规、乡规民约来约束成员遵守规范。

03 第三代领导力理论是领导行为理论 

研究领导有效性，核心是研究影响领导有效性因素以及如何提高，集中研究领导工作作风和行为对领导有效性影响。如著名管理学大师雷丁根据任务行为（任务导向，指导下属朝既定目标工作）和关系行为（即领导者关心下属，尊重他们的想法和感情，并建立相互信任）两个维度，将领导风格划分为4种类型：一是支持型或人际关系型，二是指导型或参与型，三是授权型或不干涉型，四是命令型或专制型；而管理效率取决于领导者风格是否与他们所处的环境相适应，即上述4种类型的使用，需与组织的文化、氛围和下属成熟度相匹配。

04 第四代领导力是参与式领导 

这是一种民主型领导风格，核心在于鼓励员工参与决策和管理过程，以增强员工主人翁感和提高组织整体效率，特点是员工参与、双向沟通、增强归属感。利克特提出“参与领导论”通过促进员工积极参与和决策过程透明化，实现组织目标和员工满意度双重提升，这与用社区营造手法开展基层工作有异曲同工之处，具体应遵循三原则，一是相互支持原则，管理人员为员工着想并支持其行为，同时员工也支持管理者实现组织目标；二是团体决策原则，组织决策应以议事协商方式开展，各层级都要参与，执行过程共同监督；三是高标准原则，制定高标准目标，激励各成员共同努力，达到提高生产效率目的。

05 第五代领导力理论是情境领导 

保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）结合前人领导力理论，认为领导者的领导方式还应同下属员工成熟度相适应，而成熟度指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度两方面。

06 第六代领导力理论是愿景领导

南思（Nanus,1992）认为，组织用具有吸引力的未来理想去引领员工，当共同愿景构建完成，其体现出的领导力威力和持久力，以及激发员工的积极性是其他方法无法比拟的，若其能与员工职业生涯规划相结合，威力将倍增，这也使其成为当前最流行的领导力理论之一。

以“三圈理论”提升领导力

1.培养领导力7个关键点

(1) 个人基础：培养学习态度和学习能力

(2) 提供愿景：描绘引人入胜的能力

(3) 策划战略：制定可行的计划

(4) 感召认同：点燃工作热情

(5) 支持下属：建立坚强的团队

(6) 领导进程：走在队伍的前面

(7) 文化影响：建立长期的文化和制度影响

2.影响领导者素质要素

(1)“先天性”要素，性格、体力、智商等

(2)“修炼性”要素，通过自我修炼而具有的气质、情商，以及学习建立的知识结构

(3) “经验性”要素，也可称之为“艺术性要素”，即从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。年轻的领导者可以通过案例学习的方式来提升阅历经验。

3.三圈理论

“三圈理论”是由哈佛大学Herman B. Leonard教授提出的理论，旨在为公共领域管理者提供决策理论框架，其中包含“公共价值”、“能力”、“支持”三要素分析框架，强调三个要素密切联系、相互作用。领导者职责和主要任务，是创造更大的公共价值、提高个人和团队能力、获取最广泛支持，让三圈重叠（交集）面积尽可能地大，具体做法建议：

(1) 公共价值：以既满足老百姓需求，又促进社会发展，尽可能满足最多群众，同时照顾最弱势群体为追求；

(2) 能力：不断学习提高领导力素质和个人素养，提升调动、控制和运用资源的能力；

(3) 支持：争取最大的支持，建立最广泛的统一战线。

在日本东京，面对日本经济泡沫破裂的上世纪90年代末，城市更新停滞，过往依靠政府购买服务的社区营造难以为继，日本为了促进城市内大量低活力不动产能够重新参与到城市经济发展之中，提出以区域、社区为单位进行多中心社区商圈建设。社区成立以居民为主体的自组织，成为新的社区领导力供给主体之一，由其引导企业、非盈利组织、基金会、社区能人等多元社区资本和资源进入，因地制宜发展社区特色经济、提供社区服务，推进社区营造，实现社区发展。东京社区营造进入了多中心社区商圈时代，从关注“社区内”拓展到“泛社区”，从仅关注熟人社会的“强连接”到扩大关注陌生人社会的“弱链接”，创造新机遇，从社区解决内部问题向城市整体发展赋能切换，让社区发展拥有更多可能。如代官山社区通过政府带动、社会投资、居民参与、特色营造形成以高端品牌和时尚精品店闻名的特色社区商圈。

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