重庆大江建设工程集团有限公司（以下简称“重庆大江”）坚持“数据控制成本，数据引导生产”的成本管理理念，全面推行数字化建设，持续探索传统建筑行业向数字化创新型企业的变革，目前已实现数字化成本管理和项目智慧工地管理的全覆盖，是国内建筑行业数字化的标杆企业。
针对过往项目执行过程中发现的项目过程管理粗放、工作配合沟通不畅、费用成本控制不良、数据积累普遍不足等成本管控相关问题，通过10年数字化建设成本落地，重庆大江基本实现所有数据、流程、成本、预算线上作业化，解决了诸多业务难题。公司明确了“确定目标，管控过程、复盘总结”的成本管控理念，强化成本管理目标，用数据控制生产，过程强力纠偏，确保经济指标可控，利润可期。
重庆大江目前成本管理阶段项目精细化管理是以“成本目标”为核心，以“过程控制”为主线，通过强化企业和项目部两个管理责任，将精细化、数字化成本管控穿透到工程投标、项目实施，工程后评估等阶段，通过项目策划、项目履约、成本要素管控、成本核算分析、清算确权结算、收尾管理、考核兑现等各个环节，覆盖到成本控制、施工组织、风险控制、安全质量管理等各个方面，优化项目管理方式、盈利模式、运行机制，提高项目管理质量、效率和效益。
本次参赛项目是位于重庆高新区的房地产小区综合开发项目，总建筑面积113861.08m2，项目主要特点是由8栋洋房，12栋叠拼、3栋商业构成。目前项目已竣工，正在进行工程结算和内部劳务分包结算以及成本最终清算。项目从招投标开始到制定目标成本到过程管控到最后结算清算（目前正在进行中）进行全过程精细化管控。
1. 投标阶段：
依据公司数据库同业态产物初步根据甲方清单报价确定每个工序的人工成本；材料费首先根据每个工种确定材料损耗量，然后进行市场询价及企业数据库中以往材料价格进行综合分析确定材料价款；机械费项目技术人员结合甲方发出的工期要求及现场平面布置图情况确定每种机械使用型号及使用周期，成本人员根据市场询价确定每种机械的单价综合确定机械成本；间接费根据公司成本数据库确定每种间接费用的平米单价确定项目整体间接费的预估成本，过程中利用广联达数字新成本工具形成标准化的成本数据并进行数据多维度的分析，在明确相应投标策略之后依据预计利润率进行投标报价。
2. 中标阶段（项目实施阶段）：
公司成本管理中心会同项目利用广联达BIM协同算量平台，进行预算核量工作，确定包干价、借助数字新成本软件编制目标成本，依据已发包或可确定的发包单价或准确的施工策划方案进行编制和固化项目目标成本，作为过程本项目最终人材机间接费等各项总控制目标。
3. 施工过程管控：
施工过程中每月进行全面项目运行关键指标对比分析（三算量价对比），找到管理中的问题及时沟通，纠偏落实。每季度，成本经理按照公司成本管理要求，全面计算本项目累加应发生理论成本、实际发生成本、财务成本、广联达系统统计成本，并根据形象进度预估后期发生成本，结合现金流情况进行总体分析，会同项目经理、技术负责人、生产经理充分讨论，找到实际成本偏差的位置和原因及金额，并制定下一部分纠偏的措施，力争经营费用的提升以及直接成本的降低，确保本项目目前实际利润率和预估全案利润，并和公司成本管理中心以及公司高管进行沟通，确认本项目的下一季度重点工作以及注意事项。
4. 降本过程管控：
公司推行了钢筋、模板、混凝土、砂浆、架料管控制度，每两周将对现场进行降本管控回顾。
例如：通过钢筋节点方案优化指导施工及材料采购计划，要求班组和现场管理人员对钢筋下料翻样提前并审核，通过节点设置，现场优化以及废料二次利用等实现钢筋用量的管控。通过模板使用最优方案提出质量指标，交底配模方案、周转方案，复核下料是否与配模方案一致，每月进行两次加工区与作业区抽查，重点检查各区域材质是否按方案要求执行、楼层内是否有随意切割、现场废料处理和利用情况，并与班组签订模板木方使用责任书，然后与现场施工情况对数据进行对比，实现模板的精细化管控。砼、砂浆、架料等借助广联达BIMMAKE软件，准确计算施工用量，提取施工计划，按需及时进场，确保各项材料控制在目标范围内，极大降低了材料的浪费和闲置和超量情况。另每月及时对比用量，关注市场价格，针对市场变化较大的材料和机械，根据市场情况及时调整决定是否租赁/购买，，极大地降低了成本。
通过精细化的管控模式，实现了本项目的管控目标，达成管控成效。在数字化的支撑之下过程管控到位，降本增效执行良好、各项主材均控制在目标范围内并实现了有效的节约。分包价格的合理定价、过程关注及时，每月及时对比分析，每月及时关注市场变化，及时调整材料租赁等供应价格，通过每月降本沟通和落实，实现了劳务及专业分包成本降低0.6%，材料成本在原目标成本降低了6%，机械成本在原目标成本上降低了10%。通过3年来的管控，本项目利润率在公司下达的利润指标上提升了2%，本项目管理团队能够按照公司的管控方向及时落实管理动作，效果良好。
1. 成立数字化专项小组
重庆大江成立数字化推进小组，总经理直接负责牵头，成本总监、工程总监直接落实，调整组织架构和岗位职责及作业流程来满足数字化管控需求，依托数字化成本及生产管理平台，建立了覆盖工程投标、项目实施、过程运营、项目后评价等全过程的成本管控制度。并在各项目中深入宣贯，落地实施，取得了较好的经济价值和社会价值。
2. 数据建设与数字化工具双管齐下
自重庆大江全面数字化管控后，目前项目各项工作均在采用数字化全面管控和数据沉淀，吸取了以往项目以及优秀项目的管理经验，针对工程管理部分，形成了标准化的管理动作，以及标准化的管理要求，极大提升管理效率和效果。通过成本精细化的各项数据分析和沉淀，积累和沉淀了分包数据库、企业材料数据库、项目管理成本指标，项目材料主要耗量管控指标、各项目费用占比指标、项目盈亏点总结等有价值的成本数据，与数字化工具相结合用于后期的各项目成本精细化管控过程中。
通过全面成本数字化进程的推动，目前重庆大江全过程施工管理和成本管控均实现数字化，且取得了较好的成绩。基本达到重庆大江数字化建设的初步目标：各项管理闭环，实现事中动态控制，为项目利润率的提升奠定扎实基础，并逐步成为公司能力资源和核心竞争力。
未来重庆大江会继续向着全面数字化发展方向前进，主要进行数字化控制生产的强化、简化工作，并在数据互通互联应用、一模多用方面倾斜资源，实现线上线下全覆盖全过程数据控制生产，通过数字项目平台各系统工作协作，驱动项目全面工作开展和运行，实现生产要求最优配置，真正达到数字控制生产的目标。
