瑞幸这四年到底是怎么活下来的?

财富   2024-12-27 23:28   浙江  
来源、作者|聪明投资者(ID: Capital-nature )

1、“我从不觉得9块9就是打价格战。合理的价格结构下面,9块9有它的可持续性。”

2、“在世界咖啡市场,中国是捡钱的市场,海外是抢钱的市场。”

3、“在商业社会里面,如果你前面有个强大的竞争对手,但你用和他一模一样的策略,是没有机会能超越他的。”

4、“中国的咖啡行业完全有机会可以看到10年增长的。我要干的是,牢牢守住这个金矿,抓住行业发展的最大红利,预防别人抢我金矿。”

5、“我们要学习的是可口可乐。可口可乐的品牌穿越了它的价格带,穿越了人群。它已经成为一种信仰,变成了‘快乐水’。”

6、“一个好的公司,谁当CEO是不重要的。消费品公司是具备这个条件的。好的公司是把商业模式摊开讲一遍,别人抄都抄不像的。

7、“(星巴克的问题)要回到商业的本质,靠本事赚钱,不要赚溢价的钱,靠溢价赚的钱早晚会还回去。”

8、在一个高速成长的赛道里,千万要保持对利润的控制,不要攫取所有的利润,当你利润过高的时候必然会被打。

9、“盯着客户看,不要盯着对手。是客户离开了你,而不是对手抢走了客户。”

以上,是瑞幸咖啡联合创始人、董事长兼CEO郭谨一,12月4日在中欧EMBA内部课程的深度交流中,分享的精彩观点。



2017年6月,瑞幸在北京成立,2019年5月在纳斯达克IPO。之后门店急速扩张,2019年底门店就达到了4507家。

2020年,瑞幸突然被爆出财务造假情况。公司股价从2020年1月高峰值时的50块左右,一路震荡向下被直接砸到底。

2020年6月,瑞幸从纳斯达克退市。

四年前这场震惊海内外餐饮消费品市场和投资圈的案例,还历历在目。那时,所有人都以为这家“被钉在耻辱柱上”的公司,再无翻身之日。

然而,四年后的今天,瑞幸不仅活了下来,还成长为万千咖啡饮品消费者的日常,甚至成为同行争相模仿的对象。

记得2022年初我们在南京跟一家百亿级的股权私募基金交流时,他们参与到了瑞幸“重生之路”的投资中,因为“底子不错,回到商业本身来做事情了,利润能起来”。

去年10月我们在北京深访几位私募名将时,一位二级市场的“老炮儿”也坦言自己在几美元时买了些瑞幸的粉单。(中间一度涨到37美元多,目前在23美元附近。)

至少从投资市场来看,瑞幸的被关注度也一直都在。

从过去4年的业绩来看,瑞幸完全是单边高速成长。从郭谨一和苏锡嘉教授的交流中,我们获得了几个数据:

瑞幸目前有3亿+客户,门店数量已经超过22000家,月活7985万。有超过12万的员工(全职+兼职)。

2023年,瑞幸开了8000家门店。从去年6月到今年7月,开了1万家门店。

从收入看,2020年收入40.3亿,2021年79.7亿元,2022年132.9亿元,2023年249亿元。2024年截至三季度的营收有248.6亿元,同比增长39.4%。

从利润看,2020年亏损26亿,2021年亏损5.4亿,2022年赚了11.6亿的利润,2023年赚了30.3亿。2024年截至三季度的营业利润有15.6亿元,营业利润率为15.3%。(单位:人民币)

今天的瑞幸,每年上新超过100个SKU,今年已经搞了30多次联名。

相信你也对瑞幸这四年的种种经历非常好奇和疑惑。我们将在郭谨一的这场分享中,听到非常多坦诚且少有的分享。

这四年,瑞幸到底如何翻身的?

这一场起死回生的背后,瑞幸到底经历了什么?瑞幸在纳斯达克市场上如何立正受罚?是生椰拿铁、私域流量抑或是下沉市场、开放加盟救了瑞幸?郭谨一又如何看待瑞幸超越星巴克中国呢?如何看待库迪短时间内门店已经超过1万家的现象?是否会用9.9的“价格战”跟库迪死扛到底?

瑞幸的案例,正如苏锡嘉教授所言,不仅是一家公司的问题,更是中国甚至世界商业世界里的一个案例。阅读这个案例,对所有做企业的人都会有启发和收获。

以下是郭谨一的部分主讲和问答,文章较长,但却值得花时间阅读和收藏。相信你会有所收获。



我是瑞幸的第一个员工。

2009年,我从北京交通大学交通运输规划与管理专业博士毕业之后,考公务员去了交通部,我在运输司当时负责整个中国出租车、地铁运营管理相关的工作。

2016年5月份我辞职出来,2017年3月份筹备瑞幸。

当时(契机是)看到星巴克的成本结构和利润有巨大的优化空间。它的房租占比太高,差不多一杯要占10块钱的房租成本,(还有)5块钱的人工和5块钱的原材料,(加起来)20块钱成本,最后卖30多块钱。

所以我们考虑,用数字化的方式,让一些买了咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走,这样就可以少付房租的钱。这是当时的商业逻辑基础,即把一杯咖啡的成本做到10块钱,卖15块,挣5块。

2017年10月瑞幸成立,在北京的银河SOHO开了第一家店,2019年5月份在纳斯达克上市。

它是从成立到上市最快的公司,也因此被写入了哈佛商学院的案例。2020年4月份,瑞幸自曝财务造假,有可能也是从上市到退市最快的公司之一。

即使瑞幸的财务问题当时被隐瞒掉,按照当时公司的运转体系,大概率也不撑过疫情期间餐饮业的低潮。

瑞幸爆雷那天(2020年4月)有4500家门店,之后我们关了快3000家。

2020年5月份,我接任了CEO,7月份接任董事长。刘峰教授就是在那届董事会调整时加入,成为瑞幸的独立董事。

当时外界以为瑞幸没有任何希望了。但是过去这4年,我们有新团队、新股东进来,变化真的蛮大的。

从收入来看,这4年,从第一年的收入40.3亿,第二年79.7亿,第三年132.9亿,再到去年的249亿。

从利润来看,2020年亏了25.9亿,2021年亏了5.4亿,2022年有11.6亿的利润,去年赚了30.3亿。

2024年前三季度,瑞幸的营收有248.6亿人民币(同比增长39.4%,2024年Q3营业利润率15.3%),和去年全年的收入差不多,今年(底)大概率会有300多亿。

2023年二季度,瑞幸在收入上第一次超过了星巴克中国。

星巴克中国有那么好的盘子,有先发优势,为什么在中国会被一个新兴品牌超越?而且超越之后,只要瑞幸不犯错误,他们大概率没有机会再反超。星巴克中国在这么好的市场里,什么没做对?

其实瑞幸跟星巴克的差距依然巨大。

瑞幸今年也就300亿的收入,只占星巴克全球的1/7或者1/8左右,距离我们想打造的世界级咖啡品牌还任重道远。

我们也要警醒可能有对手会颠覆我们。

中国咖啡豆的产量占到世界的1%,销量占到世界用量的2%。我们刚刚起步,站在这么大的星辰大海里,真的要警醒。

外面有很多分析,过去4年瑞幸为什么能够触底反弹、涅槃重生?

有人说,是生椰拿铁救了瑞幸。生椰拿铁现在一天可以卖到200万杯,每一杯生椰拿铁要消耗掉1个椰子。中国每消耗5个椰子,有1个就是在瑞幸卖出去的。

有人说,是私域流量救了瑞幸。我们的私域流量现在有1亿多的(客流)可以直接触达。

有人说,是下沉市场、开放加盟救了瑞幸。现在我们的门店结构,是2/3的直营,有14000家店。还有7000多家加盟门店,在更广阔的下沉市场。

但是,外面看到的这些都是公司变化的冰山一角。我们的变化是由很多深层次的原因在里面滚动,最后呈现为战术上的每一个动作。

瑞幸能做成现在这样,是因为我们在底层上改变这个公司。瑞幸一路走来,吃了很多苦,有很多特别痛的领悟,可以跟大家分享。

为什么瑞幸当时的情况,在美国的资本市场上那么容易被发现?

其实美国有几个制度,对于预防财务造假非常有帮助。它充分借助了市场化的力量,发动了一切可以发动的人去监督一个公司。

第一个,做空机制。

做空瑞幸的人,不是跟瑞幸有仇,做空是它的生存技巧,是它的一门生意。

它就看一个公司是不是有不符合逻辑的单边快速上涨,(如果有)就认真研究财务报表,看线下门店和仓储物流的情况,然后进行精准分析和阻击,通过做空来赚钱。

第二个,吹哨人。内部举报财务造假,大概率会有几千万美金的奖励。

第三个,集体诉讼和金融界追责,让所有参与财务造假的人倾家荡产,身败名裂,身陷囹圄。

这样一系列的制度,保证了财务问题会被及时发现。这一点值得我们的财务监管借鉴。


瑞幸如何翻身?

瑞幸既不是第一个在美国资本市场出现财务问题的中国公司,也不会是最后一个,但却是最特别的一个。

以前在美国资本市场上出过财务造假问题的公司,大概率是一退了之,不去谈和解,也不去履行责任。

但瑞幸从爆雷的第一天就想着怎么调查清楚,完成历史切割,不断和各方谈判,在美国的框架下解决这个问题。

2020年12月,我们就跟美国SEC达成了和解。在美国的财务造假诉讼框架下,把class action(集团诉讼)和解赔偿完成。

截止目前,已经把所有在海外的和解全部解决掉了。在这个过程中,涉及很多原来股东股份的清算,以及新的股东进来。

解决瑞幸问题,当时最核心的是解决股权问题。

和造假相关的股东,如果他们的股权还在瑞幸存在,瑞幸就没有翻身的机会,也无法获得资本市场和投资人的信任。

机缘巧合,原来的股东股权被质押,接着又被清算和拍卖,新的股东接手。

瑞幸现在的控股股东叫大钲资本,拥有瑞幸近40%的股份。大钲资本也是瑞幸的早期股东。

当时我们为什么会留下来?

无论是瑞幸的核心团队,还是大钲资本的董事长黎辉,如果瑞幸当时死掉了,我们这些人不是(被看作)骗子就是(被看作)傻子。或者是参与造假骗了外界,或者那套商业模式根本不可行。

当时我们是用无知者无畏的勇气,想咬住一口气把公司给救活。我们也没有别的路可走。

所以,瑞幸爆雷之后,大钲资本向瑞幸一共注资了7亿多美金,接近50亿人民币。

但是人家没向公司派出一名高管,瑞幸的CFO、HR、CEO等等,没换掉。除了市场上正常招来的,很多(员工)是原班人马。

这里面既有股东的慷慨和对管理团队的信任,也说明管理团队做得不错。因为股东也在观察我们。但是我们也会跟股东共同讨论公司的未来。

股权结构稳定之后,我们就可以踏踏实实地做很多内部治理。

时间能证明一切,我们(只管)认真去做。

接着改的是公司文化。

在暴雷之前,瑞幸没有使命和价值观,我们没有讨论过。

但是今天,我们有十几万人,业务无比复杂,什么样的驱动力能够让十几万人整齐划一,对未来充满期待,每天充满活力?

只能靠公司的文化,所以我们重新梳理了公司的使命、价值观。

接着改了公司的治理机制和利益分配机制。

原来我们就像信息孤岛。我是管研发产品的,不知道销量多少;负责营销的同事就负责打广告,也不知道销量有多少;运营就负责管理好门店……信息只汇总到少数几个人。

后来我们就打通了,所有人都能看见数据。瑞幸今天所有的财务数据和业务数据,全部上传到了区块链。

矫枉必须过正,只有用这种过激的方式,才能证明公司不会再做任何以前的那种动作。

瑞幸上市的时候,团队是没有感觉的,因为没有分股票。

大钲资本在股份最少(注:7%)的时候,支持团队做了一个大概6年11%的股权激励方案。

原来公司只有几个人有股票,现在超过300多个副总监以上的核心员工,都有公司的股票。

接着是战略和战术的调整。

我们现在有3亿客户,2万多家门店,有一天当瑞幸有6亿客户、4万多家门店时,可能会做别的生意。但是在我这一任上,我想守的是中国的一个黄金赛道。


还有10年增长的行业不多了,很多品牌讲消费升级的故事,消费者买的东西越来越贵。
而我们看重的是基于频次的消费。

直到今天,中国人每人每年平均也就喝10杯咖啡,而很多发达国家和地区,基本上有一两百杯咖啡。

中国咖啡业的发展进入了一个快车道,我们觉得咖啡行业是完全有机会可以看到10年增长的。

所以,我们的战略上就牢牢聚焦在咖啡上,投入、投资也全围绕着咖啡。

我要干的是,牢牢守住这个金矿,抓住行业发展的最大红利,预防别人抢我金矿。

战术上的调整,有产品创新(如生椰拿铁)、流量创新、私域流量创新、模式创新等等。

希望成为基业长青的世界级百年品牌

现在瑞幸的股东都是非常好的专业投资机构,比如大钲资本、IDG、Ares SSG、卡塔尔主权基金(QIA)、愉悦(资本)……

投资人(对我们来说)最大的优点,在于他们尊重(瑞幸)团队,知道团队能创造价值。

董事会有4名独立董事,对我们在公司治理上的要求非常高。
管理团队,我总结为“一群有创始人情怀的职业经理人”。我、杨飞、周伟明、曹莽、藏田,都是暴雷之前就在公司的。

团队有一天可能会离开公司,但是我们希望公司成为一个百年品牌。

因为一个好的公司,谁当CEO是不重要的。消费品的公司是具备这个条件的。

比如可口可乐和麦当劳,现在谁当CEO重要吗?不重要。它有一套机制,已经建立起了品牌认知。

所以我们重新梳理了公司的使命价值观——创造幸运时刻,激发美好生活热望。

我们的愿景是创造一个世界级的咖啡品牌。不只是它的收入和利润,更重要的是它的品牌价值和消费者的认可。

瑞幸才刚刚开始,差的还很远。

在价值观上,我们把做人做事又切分了一下。

在做事上,品质至上、持续创新。“品质至上”很简单,即你自己家里人喝这杯咖啡的时候,你会不会犹豫?如果犹豫,这个公司就别开了。

在做人上,非我莫属,互信共赢。不管是伙伴,还是供应商、加盟商。

瑞幸是全行业第一个把账期压到30天的。OPM战略(注:Other People's Money,用别人的钱赚钱)很重要。在瑞幸之前,所有的连锁餐饮都是45天的账期,我们不差这15天。

我们没有应收账款,全是现金流生意。互信共赢要落到每一个环节。

供应商是我们真正的“甲方”。没有他们的支持,根本就无法支撑瑞幸这么快速度的扩张。

技术驱动,“人、货、场三大支柱”

战术层面的核心业务策略,总体就是技术驱动,人(用户)、货(产品)、场(门店)三大之支柱。

一个以数字化为底座的公司,数字化理念要贯穿到所有的业务流程里面。

消费者能感知到购买流程是不是顺畅,等待时间是不是很短,出品是不是标准,价格是不是合理公道,这些都是靠数字化的结果。

三大支柱是人、货、场。

人,品牌和增长,杨飞负责;

货,供应链整合和爆款,涉及采购、产品研发;

厂,拓展和运营。


技术上,我们自动排班、自动订货。我们在想还能怎么提高效率。

我们拉过一个数据——自动订货采纳率,就是系统推算出来的自动订货,推给门店,采纳率是20%。门店觉得不靠谱,因为业务链路极长。

互联网公司中的人复杂,供给和需求复杂,但是链路短。我们这种生意是个长链路生意,有十几个约束环节。

比如门店的存储位置,订了一堆货,门店放不下,说我们给他们乱推,门店就不听我们的了。

门店存储,干的、湿的、冷的、热的全都要在区里划分,比如上了一瓶糖浆要下掉哪瓶糖浆,(这样)才可以。

我们现在的采纳率做到了85%,还有很多自动排班的(流程)。

必须梳理清楚业务流程,认真分析到底怎么用数字化。

超3亿的客户和超22000家的门店

2024年7月,瑞幸第20000家门店在北京开业。

到今天为止,瑞幸的门店数量已经超过了22000家。

去年从6月到今年7月,整整开了1万家门店。这1万家门店带来的结果是,今年1月份,瑞幸近三年第一次出现了亏损,亏损一个亿。

但是我们去年的计划是开3000家店,为什么开3000店变成开8000家店?

我们当时判断顾客有需求,市场有空间,需要快速和后面的品牌甩开差距,形成规模优势,所以我们快速开店。

不过今年一季度出现亏损后,我们快速调整,到三季度又做了15亿的运营利润。

瑞幸怎么调整这么快?

要看的不是战术上的调整,而是在这么快的发展过程中,从控股股东到董事会到管理层,没有人因为这个事吵架。

瑞幸的治理是更值得研究的。研究瑞幸做了什么,能从一季度亏1个亿到三季度挣15个亿,这反而不重要,因为底层问题不想清楚,战术也学不会。

瑞幸门店的形态也越来越多(有悠享、自提、旗舰店等)。

我们在新加坡现在有47家店,已经是新加坡前三名的咖啡品牌。而且新加坡的门店是直营,我们自己注册公司,自己租房子,自己招募员工提供服务。

为什么新加坡要做直营?因为大概率东南亚其他国家是要做品牌授权(相当于加盟)的。

加盟模式的本质是大哥带着小弟赚钱,要自己先搞明白。如果自己都不赚钱,怎么指望小弟赚钱呢,这不是坑人家吗?

所以,新加坡是我们出海打造品牌、打磨系统、摸清海外模式的一个重要阵地。

马来西亚的门店会在明年一季度开出来。现在也在看美国的市场。

但是出海还不着急。在世界咖啡市场,中国市场是捡钱的市场,海外市场是抢钱的市场。

中国的咖啡消费远远没有到成熟,甚至连初步成熟都不算,它还在持续单边上涨。

但是海外很多国家已经是成熟的消费市场了。在这些国家和地区,如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有结构性的变革,让价格降低一点,成本控制得更好一点,在客户体验、产品体验、服务流程体验、品牌体验上做得更好,(出海)去了也被打。

市场已经在那,想清楚再去,打磨好再去,中国市场永远是我们的大本营。

持续投入的供应链体系

回到产品本身,咖啡在中国推广最大的问题在于难喝。

我现在喝意式浓缩和美式,对于不喝咖啡的人来说,和喝中药没什么区别,喝完之后咖啡因刺激肠胃还可能闹肚子,消费者可能再也不喝了。

我们想的是,如何让消费者既能体会到咖啡因给身体带来的愉悦,又能让他体会到奶茶的口感。

于是我们去找平衡。

截止到今年,在中国能够喝懂咖啡、能辨别咖啡好坏的消费者,比例还是很低。但是我们相信,有一天更多人都能喝懂,所以我们在咖啡工艺上持续投入。

我们前几天又跟巴西签了一个未来5年24万吨咖啡豆的采购协议,这是瑞幸有史以来签得最大一单。

巴西是全球最大的产区,每年产300万吨咖啡豆,世界产能是1000万吨。中国产10万吨,消费20万吨。

巴西副总统阿尔克明来北京时到我们门店时我们俩聊,中国人每人每年才喝10杯咖啡,如果有信心和时间耐心去培养,未来10-20年,可能每人每年能喝100-200杯咖啡。

供应链上我们持续投入。

我们买到中国进口咖啡豆的40%,买到中国进口巴西咖啡豆的60%;

咖啡机是瑞士产的(注:Schaerer品牌),我们买到了进口的49%;

椰奶买到进口的、To b市场的59%;

橙汁,瑞幸已经是最大的分销商,买到了To b市场的50%。瑞幸每天可以卖出五六十万杯橙C美式,橙汁的采购体量不断扩大。

我们聚焦在咖啡上,只投资咖啡相关的上下游。到今天,瑞幸已经有三个厂投产。

处理咖啡的日晒水洗过程中,会产生大量的污水排到江里去,所以我们在云南保山建了一个标杆性的污水处理工厂——鲜果处理厂。

云南无法实现像巴西那样的大规模种植,它一定要走精品化的路线。所以我们希望这个工厂,一方面减少污染,另一方面能做出来一批好的云南精品咖啡豆,送出去评奖,卖出一个好的价钱,再反馈给云南的咖啡农。

我们还有两个已经投产的咖啡烘焙厂,用来把咖啡生豆烘成在门店可以用的咖啡熟豆。一个在福建,产能15000吨,一个在昆山,产能是3万吨。

还有两个已经拿完地的。青岛厂已经动工了,厦门厂明年上半年动工,产能各是5.5万吨。

这4个厂建完,瑞幸就拥有15万吨左右的烘焙产能。

日本一年进口的咖啡豆是40万吨,在门店用的咖啡豆接近15万吨。中国现在一年进口的咖啡豆也就15万吨。

市场高速成长,咖啡烘焙厂的产能必须超前布置。瑞幸体量太大,如果供应链出现问题,根本无法挽救和修复。

营销行业“大事件”

我们每年上新超过100个SKU,今年已经搞了30多次联名。

我们做的不是大单品,也不是大营销,而是大事件。为什么瑞幸能搞到100款?靠的是什么?

第一,品牌要打爆,流量得过来;

第二,产品不能难喝,否则来的人越多,骂的人就越多;

第三,咖啡豆、牛奶、椰奶、橙汁这些供应链上的产品,基本上一年之前就要储备。一旦发现爆单了,就要快速补货。补货还要控制成本,供应链要非常稳健。

最重要的是,门店的12万员工要能把一杯杯做出来,而且100多个SKU在切换的时候,员工要能记住。如果预估多了,切换的时候损耗很多。

我经常让高管隔三岔五去门店体验,流程这么复杂你记得住吗?有时候如果不靠系统的创新,产品是根本无法记得住的。

期望成为具有信仰力量的品牌

我们新的品牌认知是“幸运在握”。幸运不会从天而降,需要努力去把握。

把一个品牌做成信仰蛮难的,我们要学习的是可口可乐。

可口可乐的品牌穿越了它的价格带,穿越了人群。特朗普也喝,扫地的阿姨也喝。

五星酒店可以卖30块钱,农村的小卖部可以卖3块。但是可口可乐的品牌永远在上面顶着,没有人觉得可口可乐low。它还持续赞助奥运会、世界杯、环球影城等等。

可口可乐已经变成一种信仰,变成了“快乐水”。

我们也希望这样做,但这是任重道远的事,会持续往这个方向去努力,一代又一代人,终有一天我们会有这个机会。

品牌调性就是专业、年轻、时尚、健康。

健康是现在最重要的追求。有很多人说瑞幸咖啡太甜了,我们也在及时调整。

当然咖啡天生健康,所有长寿国家都大量饮用咖啡,比如北欧、日本。咖啡可能是少数对身体健康的上瘾产品,所以我说这是一个非常好的赛道。

之前还赞助过澳网,做过酱香拿铁。今年的品牌合作,有《黑神话》、《原神》等。

不过《黑神话》联名这个事,瑞幸没赚到钱,因为联名的产品准备少了,后来再补货就不行了,所以我们只是赚了流量。

不过能赚流量也可以。

所以《原神》这次联名我们搞了好多产品,目前看来数据还可以。

客户价值和社会价值决定企业走多远

客户价值和社会价值决定了一个企业能够走多远。

客户价值,就是给客户提供什么样的服务和产品,才能获得什么样的收入和利润,才能决定这个公司到底活多久。

社会价值,一是解决就业。

目前瑞幸有超过3亿的客户,月活7985万。有超过12万的员工,有7.5万为瑞幸服务的快递小哥。公司(全职+兼职)的平均年龄不到25岁,还有6位19岁的店长。整体女性员工(全职+兼职)占比60%。

二要多交税。

我们总部在厦门。2020年、2021年每年只交七八百万的税,到今年已经接近5个亿的税了。安踏今年在厦门交了32亿的税,我们要向安踏学习。

中国现在面临的国际环境也很复杂,第三个社会价值是,我们可以在两端给国家做贡献。

一端是采购端。

我们购买海外的原料和产品,是通过市场化的能力去帮助国家践行国家意志。

咖啡豆和椰子的产区,都是“一带一路”沿线国家和金砖国家,比如巴西、埃塞、印尼、洪都拉斯、巴拿马、危地马拉等,还有非洲的肯尼亚、卢旺达。

另一端是中国品牌出海,任重道远的。

美国影响世界除了靠军事、科技,还靠品牌。靠的是麦当劳、肯德基、好莱坞、星巴克、迪士尼。

我们希望瑞幸这样一个消费者的日常饮品,也能走进其他国家的千家万户。

 - 问答环节- 

星巴克还值得学习吗?

 苏锡嘉  以前星巴克有压倒性的优势,但是今天不会有人说这个话了,而且星巴克在考虑出售自己在中国的股份。

星巴克是不是做错了什么?还值得我们学习吗?

 郭谨一  我这次去迪拜、卡塔尔,看到了很多星巴克的门店。我去日本,看到星巴克的门店跟当地景致的融合、围绕当地的产品创新。能做成这样非常不容易。

对于我们来讲,星巴克最值得学习的,是咖啡文化的树立、品牌的传播和从源头到终端的供应链中,它的长期努力。

瑞幸很幸运,在咖啡供应链上可以学习星巴克的节奏,它可能用40年的时间,瑞幸可能用5-8年的时间,因为很多坑他们都是踩过的。

在瑞幸之前,有很多品牌对标星巴克,但是用和星巴克一样的方式去和星巴克竞争。

在商业社会里面,如果你前面有个强大的竞争对手,你用的是和他一模一样的策略,是没有机会能超越他的。因为它的用户心智和供应链优势已经建立起来了。

星巴克在中国遇到的挑战,源自两方面。

一是中国的崛起和消费者的自信,年轻消费者不愿意再为一个洋品牌付出溢价。

另一方面,它原来在物业端有很多红利,它可以排他,可以按流水付房租。所以疫情期间它很舒服,商场关了没有流水就不用付房租了,很多商场为了招商还给它装修补贴。

但现在物业也面临很大的挑战,物业现在是谁出钱多就租给谁,招商引资的作用已经过去了。

我经常思考,那我们要怎么做?

我说,要回到商业的本质,靠本事赚钱,不要赚溢价的钱,靠溢价赚的钱早晚会还回去。

我跟杨飞说,我们的品牌溢价完全可以反馈给消费者。我们靠的是效率,靠的是供应链的优势。

我也在反思,瑞幸去年二季度的门店利润到30%、公司净利润到20%时,为什么竞争突然发生恶化了?

因为我们在没有形成绝对领导地位的时候,获得了过高利润。

在中国这么内卷的市场下,过高利润都会被打掉。只要有利润,瑞幸一杯咖啡挣5块钱,别人只挣3块、2块,就可以切进这个市场。

但是当你进入市场且只挣3块的时候,市场反而没有空间了,这就是可口可乐的策略。

可口可乐卖到3块钱,如果一个新品牌想卖3块,它卖不了这么多量,除非降价,那它能亏死。

我相信星巴克有它自己的调整能力,我们也非常期待星巴克从总部到中国区的调整和改变。

任何品牌都要有一个非常好的对手,一个值得尊敬的对手,这是互相成就的。如果市场一家独大,就会让管理团队和公司陷入骄傲自满,这很危险。

我也是非常开放的态度。如果商业模式摊开来讲一遍,其他同行就能超越,说明这个公司没有核心竞争力。

好的公司是把商业模式摊开讲一遍,别人抄都抄不像的。

我们这个行业是个门槛最低的行业,也是个门槛最高的行业。在每一个环节精进一点,在公司的整体上凑起来就是一个巨大的差距了。

如何看待库迪现象?

 苏锡嘉  在这么短的时间里,库迪咖啡全球门店已经破1万家。库迪现象对中国咖啡行业意味着什么?

 郭谨一  首先,我们所处的领域,和互联网在线化的生意有本质的区别。

互联网公司的商业本质是赢者通吃。不管是滴滴打车、腾讯音乐,还是美团等其他电商也好,都是通过开始的资本投入烧钱,把对手挤掉,然后形成规模化之后调价格、控成本,实现利益最大化。

而线下生意的本质,是百花齐放,不会只有一家品牌。喜家德做得很好,但是别的品牌的饺子也有一大堆。

所以中国的咖啡市场注定是百花齐放的。

其次,库迪出现的背景非常值得我们去思考。

库迪团队离开瑞幸之后,先是做了很多生意,做了预制菜、面条,还做了共享空间。为什么没在第一天就做咖啡?那时候瑞幸还没有先发优势。

我猜测,大概率(他们)觉得那时候咖啡已经没戏了。

那时候瑞幸的成本结构模型是,成本15块钱,卖10块钱,卖一杯亏5块;后来逆转,成本10块钱,卖15块,一杯赚5块。

去年开始干,大概率是因为发现瑞幸这么赚钱,思考这个生意可以做。同一时间,还有其他品牌也进来了。

但是我们反思,在一个高速成长的赛道里,千万要保持对利润的控制,不要攫取所有的利润,当你利润过高的时候必然会被打。

再者,我真的感谢他们团队来刺激我们。

我们也了解彼此,希望他们努力。

第一,我们需要在市场上不断有蓝军帮我们去训练,对团队形成刺激。

我们这帮人现在起码像打了鸡血一样夺命狂奔,13个月开1万家店,在世界餐饮市场上应该是没有的。

我们跟着控股股东一起跑了十几个城市,一个一个门店看,在能听见炮火、看见硝烟的地方去决策。

第二,重要的是蓝军不能赢红军。

今天从数据来看,无疑我们的业绩还是不错的。我们的杯量大概率是他们的两倍,单杯价格也比他高两块。

但是也不要指望它会轰然倒掉,因为它是以加盟模式为主。

加盟商是有沉没成本的,只要现金流能打平就会坚持。他们不会像我们那样进行精细的会计核算,折旧摊销等等的他是算不进去的。

我们还是用平常心去看待库迪现象,做好自己的事是最重要的。永远想,竞争对手是来鞭策你的,而且我们目前做的还可以。

 观众1  你们准备怎么应对库迪咖啡?它现在对你们的挑战蛮大的,有他在,你们9块9的券就不敢停。

而且很多门店跟你们是并排的,有时候我观察两个店的客流量,看上去收益不比你们差很多。你们将来的价格空间可能就被压在这里。而且它的规模越做越大以后,可能会对你们有品牌上的挑战。

会不会用更狠的价格战去击溃它?或者将来形成像可口可乐和百事可乐这样的双巨头格局?

 郭谨一  第一,我从不觉得卖9块9就是打价格战,就是内卷。

9块9能不能卖,取决于卖什么产品,在什么场景下卖,在什么成本结构下卖。

合理的价格结构下面,有些产品是可以卖9块9的,9块9有它的可持续性。

第二,我也无法观察到它的财务数据,我只能说三季度瑞幸有15亿的运营利润,是一个还可以的财务表现,因为我对标观察的是世界最优秀的餐饮行业。

餐饮行业的净利润如果能做到10%,还是比较优秀的,因为体量很大,现金流又很好。

你可能看到的是瑞幸跟库迪挨着的门店,但是我们还有很多门店是在茶饮一条街上,一条街上有二三十个品牌。

这是一场乱战,在操场上打群架,要是天天盯着别人,旁边两个人上来就把你捅死了。

所以我更多是关注我自己的生意,核心是盯着客户看,不要盯着对手。是客户离开了你,而不是对手抢走了客户。

有时候拼细节。比如做联名,是不是把联名充分放大了,然后让消费者真的来了之后能拿到这杯咖啡?下午高峰出杯的时候,效率是不是比别人高?

永远有层出不穷的对手。但是对手出来之后要去分析研究,包括他的原材料。如果有些(原材料)对消费者来说没有区别,又符合法律法规,可能也是个成本替代方案。

永远要站在客户的角度去思考自己哪里做的不好。不是对手卖6块6,我就卖5块5,然后他再卖4块4。这俩搞死了,一条街上剩下的那些还活得好好的。

什么产品和服务,让瑞幸起死回生?

 观众2  瑞幸起死回生,是用了什么产品,满足了什么样的顾客的什么需求?

 郭谨一  咖啡有它的天然障碍,我们当时首先是把咖啡门槛降下来,在情感上给消费者一些补充。

在降门槛上有两个方向,一个是沿着奶的方向。中国人习惯喝奶,所以我们做了厚乳拿铁、生酪拿铁、小黄油拿铁、马斯卡彭……

另一个是沿着植物基的方向。一开始做了燕麦奶,但是对于中国消费者来讲门槛有点高,因为纯饮口感一般,咖啡也不好喝,它俩在一起喝起来就不那么好喝。

燕麦奶在美国卖得很好,更多是一种和素食类似的生活方式,可能也更低碳。

我们当时判断椰奶肯定能火,因为它对咖啡有特殊的补充作用。它偏甜,也健康,跟夏天也很匹配,所以我们当时植物系方向就往这个方向走。

美式比较清爽,我们就做了橙c美式、柚C美式、柠c美式。其实它是在疫情后面,消费者想要更健康,所以我们往这个更清爽的方向走。

我们会监控消费者在口味诉求上的变化,也会密切关注国外很多独立咖啡馆的创意。

另外,咖啡具有社交属性,消费者需要在情感上跟它互动。

我们每年4月份会搞生椰拿铁的生日。生椰拿铁研发出来一周年,我们跟椰树联名做了椰云拿铁;生椰拿铁两周年,和哆啦A梦联名做了冰吸生椰拿铁,正好疫情结束,这叫“来自未来的生椰拿铁”。

每年围绕这条主线不断变化,满足消费者的一些情感需求,包括跟《黑神话》和茅台合作。

总体的方向是追求又好喝又好玩,核心是洞察消费者需求,甚至去引领消费者需求。

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