彭帅
全球律师协作平台法律先生创始人
中欧法律基金会(CELF)理事长
如何规避海外经营风险
出海最大的风险是不知道自己不知道的风险，出海最大的机遇是不知道自己不知道的机遇。
最近我看到新加坡外长的一段话，他说近70年的和平红利已经结束了。这意味着这一轮出海的选择维度变得复杂了，不再是基于关税和生产要素的成本去出海，而是要基于一个核心战略去出海。
在这个过程中，没有单一的国家是理想国，我们可能要同时在几个国家之间做选择，因为每个地方都有很大的风险。
原来是我们把门关上，现在是别人在门外面上锁，所以感觉很多地方寸步难行。那么我们怎么去平衡和对冲这些风险？
我们用一个Smart模型来理解出海和控制风险。
第一，Service，专业服务优先，信息是最关键的，准确、系统的信息是出海最重要的一步。
大家如果要去各个地方考察，最好花两到三个小时，找个头部的律所去做个咨询，最原始、最准确的就是律师身上的信息。他们有大量第一手的信息，更重要的是他们会为这些信息承担责任。
出海的法律问题其实本质上就是一个认知差，我们需要去知道它、理解它、运用它，出海才能获得保障。
第二，Map，出海要把世界地图摊开，看哪里有博弈优势。
世界的博弈无处不在，法律就是博弈的规则，而法律服务的本质，就是协助你参与博弈，达到你的战略目标。
这其中包括怎么和你的上下游甚至合作商、政府去做博弈，以及通过哪种架构来完成博弈。
尤其是在海外，你会发现博弈变得难上加难。比如进入非洲市场，你要去想，通过什么国家加入非洲国家更好？就像中山富城案件说明的一样，投资尼日利亚，可能通过法国的架构进入会更好。
第三，Advantage，架构设计的逻辑，是要站在博弈的优势。
其实不管什么样的交易，我们都用不同的架构，把自己处在一个博弈优势。在出海的过程中，大家不能去奢求别人的善意，而是要永远去取得博弈的优势。
第四，Rule，要善用规则来解决问题，学会把许多问题法律化，包括财税、知识产权和钱等问题。
美国人讲“法律武器化”，就是要利用规则去解决实际问题。
第五，Trust，信任是核心。
出海其实就是成为了别国的外资企业，对于外资企业，往往会被别人拿着放大镜找问题，所以每个环节都要比在自己国家时更加小心。
同时，不同国家规则的运用，可以用来解决许多企业现实的问题，这部分需要很大的创意，你会发现如果更好利用律师的智慧、经验、资源网络与创造力，许多风险都会迎刃而解。
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陈日玲
万信达控股
中印尼两国双园·巴塘产业园董事长
印尼的出海机遇
决定一个大国必须具备的四大基因：国土面积大、资源丰富、人口众多、外交政策独立自主。参考这些因素，印尼毫无疑问是大国，对东南亚有极大影响力。从国际环境来看，美国在印尼的资源需求和利益很大，包括自由港和各种油矿、铜矿，所以至少在未来5年，不会轻易制裁印尼。从内部看，印尼是一个非常安全的国家，政局稳定，政党关系优秀，社会治安良好。而且印尼整个经济和政治的大方向基本上是被华人所掌控的，所以非常适合作为华商出海的目的地。出海印尼最大的优势是人口红利。印尼有2.84亿的庞大人口规模，并且每年以600万的速度增长；印尼的人口中位数年龄仅29岁，有着朝气蓬勃的年轻力量；印尼的人均GDP从20年前的4000美元到如今的12000美元，处于高消费阶段的黄金机遇期。与越南、柬埔寨、孟加拉相比，印尼的工资水平相对较低。印尼的人均工资大约在1000元左右，而越南基本3500元—4000元，柬埔寨大概2500元左右，孟加拉现在也接近1000元。印尼还是员工最容易管理的国家之一。因为宗教信仰，女工从小会烫衣服，天生干净整洁，男工会电焊，从小会修房子，基本上不吵架、不打架、不喝酒。从数据来看，对比中国内地、中国香港和新加坡对印尼的外商直接投资（FDI），2022年—2023年中国内地的投资数额相比过去几年实现了翻倍增长。企业在印尼建厂也有很多优势，包括税收优惠、出口优势、认证便捷、电价便宜、社保费用低等等。这个国家没有台风，气温常年维持在20—30℃，不用担心雪灾，所以几百年来国民养成了无忧无虑的习惯，赚了钱就消费，并且热衷超前消费，所以市场活力很大，非常值得关注。![]()
黄兆华
北京出海领航国际管理顾问有限公司
创始人、首席顾问
海外业务战略规划的重要性
今天我以广西柳工和宁德时代这两家企业为例，讲讲海外业务战略规划的重要性。在广西这样一个不算先进的地方，却走出了柳工集团这样一个国际化的标杆企业，我觉得有两大原因：第一是这个企业有一个特别牛的领导人，第二是它有很强的战略导向。广西柳工有上万名员工，其中有三分之一能够流利地用英语来交流。早在10年前，全公司从总裁到员工都被要求讲英语，管理层的提拔与能否用英语沟通挂钩，甚至很多客户和供应商也全都讲英语。这其中很重要的一点，就是战略导向。因为区位劣势，柳工从一开始就觉得自己输不起，正是成功的出海战略引领柳工国际业务一路前行。从2006年起，第一个五年柳工完成了由国际贸易向国际营销模式转型；第二个五年在海外投资建厂，完成全球布局；第三个五年大力推进欧美高端市场，海外业务收入占比达到50%。像柳工这样的一步一个脚印的模式，我把它称为既定形成型战略。当下商业环境剧烈动荡，经营结果不可预测，赢家与输家之间命运反差巨大，所以还要求企业具备动态的战略管理能力。因此，我认为企业做战略规划有几个关键词：第一个叫“预见”，想得远一点，想得深一点；第二个要“敏捷”，需要很强的调整能力；还有就是“弹性”和“进化”。宁德时代在海外市场的份额已与LG并驾齐驱，2023年宁德时代在全球市场（不包括中国）的占有率达到了27%。2024年，面对国内竞争加剧和增长放缓的预期，宁德时代将海外增长作为首要任务，将出海战略作为公司一号工程。战略一确定下来，宁德时代的组织机构调整得非常快，四位联席总裁不管原来负责什么业务，全都需要对各海外市场负责，并直接向CEO汇报。另一方面，为了应对许多下游企业自行研发电池的现状，宁德时代提出了“开放式创新”的理念，并围绕技术开放展开了一系列合作。比如通过“LRS”（许可、授权和服务模式）可以帮助主机厂乃至电池厂商快速建成电池工厂。换言之，客户可以不向宁德时代采购电池而只是借助其技术进行生产。从这一点上看，宁德时代的身段非常柔软，宁愿利润薄一点，但是不要切断合作关系，因为关系断了就意味着什么可能性都没有了。所以企业出海就要像宁德时代这样，既有战略定力，同时又很灵活，保持柔软的身段。![]()
对于出海的战略举措，每家企业根据产品、行业及特性会有不同的做法。金牌家居的出海战略，我这边总结成三点：金牌所在的定制家居行业，不像工业化标准品可以一个模式打全球，它更像是新能源汽车厂，除了卖车，还要有充电桩、4S店等配套服务，否则难以保障用户体验。所以出海过程中，我们的做法是锚定核心市场，同时抓大放小，在标杆市场建立基地和卫星工厂，进行配套服务，确保交付速度和产品质量。在产品策略上，我们采取一国一策。比如外观上国内这几年流行轻法、轻奢风，色调更为统一，但东南亚的客户更喜欢亮色、跳色，我们就要根据不同国家的用户需求进行本土化产品开发。我们在海外重点市场的拓展，都是与当地核心伙伴共同开发，共享市场回报。我们不完全采取直营的方式，而更倾向于与当地一些主流的、已经深耕多年的伙伴合作。我们的制造能力和数字化能力能跟他们形成有力地互补，所以更多是竞合而非只是竞争关系。出海时体系化运作非常重要，包括你的运营管理体系如何进行跨文化沟通，如何进行海外本土员工管理，海外渠道如何构建等，都需要一套更加标准化、更高效的流程来支撑，同时需要有数字化工具来辅助和沉淀。所以我们在市场洞察、渠道落地，以及通过数字化工具夯实交付链条等方面，都特别注重体系化运作。针对出海企业都会遇到的人才问题，我们建立了一套完整的培训体系。我们在进入北美之前，就做了工匠营这样的培训班，把有意愿出海的几十个工人集中起来，不但要培训专业技能，还要培训在海外生活的技能，教他们做饭，甚至是互相理发。对于营销人才，我们专门做了将帅营去培养他们招商、渠道管理和终端服务的技能，包括对于设计师，我们也做了大师营。除了培训体系，我们还在金牌大学底下专门设置了海外学院来承接人才的储备和培养工作。最后是抱团出海。金牌集团除了大家居，还有商贸板块，我们出海时会带着上下游的供应商一起考察调研。对于有意愿出海的供应商，我们给他们提供出海相关的服务，带着他们共同拓展海外市场。我们也会进行资本的介入，能够第一时间在业务上进行更强的绑定。我们认为出海不仅是一个业务增长点，更是二次创业，所以把出海当做一个新的创业历程来进行拓展和布局。我们的目标就是再造一个金牌，打造国际化的领先品牌。![]()
第一，出海要先走出去再说，但不是盲目走出去，而是创始人或海外业务核心负责人要深入当地市场，走近客户，进行实地调研。第二是长期主义，海外市场拓展不是一蹴而就的，需要眼力、能力、定力。最后是合规经营和社会责任，尤其在发达国家，这是基本条件，否则风险巨大且不可控。
