那些厉害的人，都是有终局思维且尊重行业规律的一群人。
作者：小马宋
编辑：竺天
审核：Single
来源：小马宋
本期嘉宾：范卫锋：二十五年财经媒体和投资阅历，高樟资本创始人，多家百亿基金的策略顾问；枪上花：小马宋策略总监，服务元气森林、鲁花、乐刻、半天妖等快消餐饮品牌。
范卫锋：大家好，本期我们邀请的嘉宾是小马宋的策略总监枪上花。枪上花过去一直在全国的市场里去跑，看了目前中国的各种各样的业态，所以我邀请他来聊一聊，他对目前线下商业的一些看法。枪上花：感谢邀请，希望本期能给大家能够提供一些新视角。范卫锋：你说隅田川让你印象深刻，当时做了什么事情？有什么洞察？我先简单概括下当时大概的情况：隅田川这个客户来自咖啡行业，大家都知道，咖啡是一个比较卷的行业。隅田川当时在淘宝是挂耳咖啡第一名，它在这个品类虽然是第一，但很小，因为它属于一个细分品类。整体经营得还不错，但是整体品牌层面，它没有做那么多的东西。你可以理解为它是一个销售为主的淘宝店，就是各个产品、各个品类，每个做的都可以，但是你一看，不像一个公司的。因为它有各种各样的包装，各种各样的价值传递。他们最开始选挂耳咖啡这个赛道来做切入，为什么没选速溶或者我们熟悉的冻干咖啡大投入呢？因为这两个里面有两个巨头，一个是雀巢，一个是三顿半。而挂耳咖啡当时在中国市场是不成熟的，所以它选了挂耳咖啡这个比较小的切口，快速切入，成了第一。成了第一以后，其实撬动了很多天猫的资源。因为你成了第一，平台才跟你玩。所以它的切入策略很厉害，也可以看得出来它是一个挑战者的品牌。隅田川选了咖啡的大赛道，但是切入了一个细分的小类目来做。其实也是因为它本身资源不太够，所有挑战者角色都这样。雀巢就是讲“香醇”，所以如果你再讲“香醇”，你是讲不过它们大品牌的。你讲产地你也讲不过它，讲香醇你也讲不过它。最大的品类价值，一定是被最头部的品牌拿走的。所以在传播层面也是这样的，隅田川作为一个挑战的角色，我们最后给它定的核心价值，也是走一个差异化的路线。咖啡充氮以后，它就不太会氧化，不太会那么结块，口感会比较香醇一点，所以隅田川的咖啡很新鲜。而且日本的生产线效率比较高，充氮保鲜的工艺也比较好。所以，有这样一个发现后，我们基于它的技术优势，最终给隅田川提了一个“锁鲜战略”：就是讲它这个品牌最大的价值是锁鲜。基于锁鲜，我们给他提了咖啡豆的红色品牌色、产品命名叫锁鲜咖啡、卖点叫锁鲜，口号叫锁鲜；还讲了锁鲜咖啡的品类，什么挂耳锁鲜咖啡、百搭锁鲜咖啡液、袋泡锁鲜咖啡等等，做了这一系列的锁鲜的传播。然后，还设定了一系列的标准和传播，帮它在挑战者角色里快速找到了差异特性。基于这样一个比较强的差异特性，再配上他们当时 CMO 也比较厉害，然后做了大量的传播，还找了肖战、王家卫做大量的推广，反正那一两年它的增长还挺快速的，翻了两三倍。所以，其实我们也在这个过程中，跟客户一块成长，学了很多。
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市场正悄悄发生哪些变化？
范卫锋：咱们聊点最新鲜的，今年这个市场看下来，你看到了哪些有意思的变化？先说餐饮行业，我觉得有两个变化：一个叫降价，一个叫拓品。这个没办法，大家没钱了，没钱以后这部分的消费其实就在下降，所以同样还是像以前的聚餐，但大家可能就是花的少了一点。枪上花：关于降价的方法，其实很多了，餐饮的智慧不比互联网少：有的是推出套餐，比如肯德基套餐；有的是推出新模式，比如点单改自助；有的是东西不变，规格减了，就是小盘、半份了。还有的是，东西和定价还是原来的样子，可能配置给你减了，这其实就叫降质了。像火锅呀等等，因为没办法再卷价格了，固定成本在那里，人员成本、房租成本太高，很多就开始降品质了，肉一夹都散了。拓品的核心是因为人流减少了，吃饭在家点外卖，娱乐在家娱乐，另外大家没钱也不爱出来了。但你房租租的是啥？租的是那条街的客流。客流减少了，你只能给同一拨人卖更多的东西，没有办法。关于拓品，我举几个例子，太二酸菜鱼，以前只卖水煮鱼，但是今天还卖小炒肉，还卖肥肠；半天妖烤鱼，现在还卖冒烤鸭。我们最近有一个东北的客户叫 1949 豆腐脑，它过去在东北卖早餐，然后我们给他提了拓品，现在开始做砂锅菜的午餐。他们业绩涨得很猛，为什么呢？因为餐饮的模式比较简单，就是固定成本：房租、人工...过去本来是客流是够的，即使一个品，你的供应链管理好一点，后厨管理好一点，也能赚回来。但是今天可能就赚不回来了，因为人流减少了，所以同一波人要卖更多东西，同一个地方流量，要更多转化产品。范卫锋：过去都是极致大单品才有效率，为什么今天可以拓品？枪上花：我觉得预制菜是一个重要因素，夸张点说，你多买两个微波炉嘛，其次是数字化的门店管理。枪上花：当然，我觉得以后现炒还是会有一些回升，一些品牌已经开始做了，现在商场吃的东西都是一个味道，这个是很讨厌的，一些单店其实不应该做预制菜。和咖啡一个逻辑，挑战者品牌要强调差异价值。快消分新消费品牌和老消费品牌。新消费现在来看，该死的都死的差不多了，但是活下来的品牌，都是很厉害的。我的一个很大感触是，能活下来的这些公司，都很尊重线下规律。前两个月我去南京，见了南京最大的一个快消的经销商公司，跟他们的人聊的时候，他们说，前两天王小卤的老板刚刚来过，对他也一顿夸赞。其实他们都不是大众以为的，那个活在公关稿里的形象，每天在对公众讲产品经理式的创业初心。反而每天都是在行业，在线下跑，都没闲着，大家创新了一圈后，还是尊重行业规律，尊重品类的规律，默默地建各种渠道方、合作方。你天天只讲说我要把产品的品质做起来，我有什么样的场景洞察，我有什么样的创业初心，我要用几倍的原材料......这些公司都倒闭了。反而厉害的人，默默地创新了一圈后，还是尊重行业规律，尊重品类的规律，关注线下渠道，建网络，学传统消费，这些人最后才能活下来。王小卤是在新消费比较厉害的，我很爱买，它的线下做得也挺好，应该是超过线上了。另外一个有感触的事，就是这些做得比较厉害的创始人或者负责人，怎么讲呢？你会发现他们有很强的终局思维。我们湖南有个做零食的客户，他们当时要上市，那他的思考方式就是：- 我要上市，那要多少营业额？现在我只做这一个品类还不够，那我还要做哪几个品线？
- 除了烘焙我可能还要做零食，除了零食我还要做果冻，除了果冻，我要做薯片...那在这几个品里哪几家有巨头的？好，我干不过，那我就干那几个没巨头的行业；
- 那这几个品如果我做到第二名，大概是多少规模？第二名是这个规模的话，我大概要划分到全国多少个终端呢？我大概要配多少个人？
然后他一顿推算，那决定这件事儿能干，然后就上...最后就整到上市，也很顺利。就是他们对这个行业想得非常的清楚，这个行业在他们的面前它就不是一个懵懂思考的逻辑，它是一个纯粹的叫做明牌打牌逻辑。你要获得什么结果，你需要有这几个牌，那这几个牌型我该如何组合？最后比牌的大小就完了。它整体的拆分很厉害，它就不混乱。一些创业者还要想想这个行业到底是啥样的，行业的关键要素是什么，那这种就很难干了，你没法和厉害的品牌打，是斗不过那些有很强终局思维和有资源的企业的。范卫锋：如果今天想去做偏二线以下城市的人群的生意，你觉得哪一些品类是还是有机会的？很大的创业，思考的都是规模，但如果去二三线城市个人创业做线下的话，比如餐饮，肯定是永远都有机会。但你说个人能挣钱的咖啡店和酒馆，它是一个大规模生意吗？那不一定。但你想做出一些差异化来，在一些小的地方，或者小的城市，加上你有一些优势，你想挣点钱，有差异、有特点，那肯定还都是有机会。
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胖东来的模式可被复制吗？
范卫锋：胖东来到底牛逼在哪？胖东来的模式可复制吗？第一，创始人这个环节就很难复制：生过大病，赚过大钱，这俩都是很大的前提。首先他赚够了，其次又生大病了，然后大彻大悟了。然后才可以把那么高的利润拿出来，以至于胖东来几乎到了人人当老板的程度，那它的这个组织效率确实是会高很多。第二，我觉得胖东来今天的江湖地位，也来自于在现在的社会氛围下，打工人和所谓资本、老板的矛盾冲突，然后把它推上了神坛。第三，你会发现胖东来有大量的外地流量。大家去胖东来就好像去旅游一样。哪个商超有这么多外地流量？山姆有强大的模式设计逻辑和独特的选品能力，这是大家可以学的地方。比如我们今天大量的客户跟山姆合作，会发现，山姆的标签一定要单独再做清洁，标签产品就是要选更好的产品。就是今天大家为什么不愿意去商超，不愿意去家附近的大超市了？因为你跑得又很远，东西买的和楼下一样，和网上买的一样，大家就不愿意去了。大超市失去了价值，而且它们最基本的流量壁垒没有，选品的壁垒也没有，那当然大商超就走向了没落。但你发现今天山姆很好，为什么？因为山姆的东西，你在别的地方真的买不到。山姆的品质是好的，而且你交了会员费，你也得来，这还算是一个比较好的正循环。所以对比之下，我认为山姆的研究价值更高。
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隐形冠军的品牌，
有哪些共性？
范卫锋：你们经常接触到一些细分行业龙头/隐形冠军的品牌，其实它们在媒体上并没有太大声量，但是一问，规模不小。那这些品牌的人，有没有一些共性？枪上花：我觉得共性很难总结，因为他们不是大家特别认知的那些大品牌，他们通常在细分做到第一，他们这帮人各有各的成功的原因。但他们比较有特点的，就是他们真的是看到了一个受时间和空间壁垒保护的机会，而且他们拿到了这个机会，做到第一。什么意思呢？就比如我们之前做过一个奶茶品牌，这个名字我就不说了。我们去服务它的时候，它有 1000 多家店，但是只有三个研发。所以这1000 多家店，几年来只做了那么几款产品。我们就去调研分析，分析半天，发现它根本不需要做品牌升级。为什么呢？因为它品牌做得挺好的，品牌升级并不能解决它的问题。它的核心问题是什么呢？是研发人员太少了。过去三年，研发只有三个人，导致它只有那几个品，大家喝够了。它1000 多家店的规模，就不应该只有三个研发，不应该是这样的组织。那为什么才三个研发人员，它还做到了1000多家店？第一，因为当时那个城市，资本化强的品牌还没进来，刚好使得它有个三五年的发展周期。第二，它当时选择的产品好。它选择了用酸奶做基底，酸奶这个品的特点就是它的包容性很强，口感稳定性很好，怎么做都好喝。酸奶它不像水果茶，你水果不行就是不行，供应链不行就是不行。水果茶品类就不可能出现研发不厉害，供应链不厉害，但是东西很好，不太可能出现这种情况。什么意思？它不像抖音，抖音任何一个作品涨粉好，马上有人抄你，马上就会被人发现，被排行榜发现，然后被人跟进。你做几个月，好不容易做的还行，马上被抄了。但是线下的信息流动没那么快，最起码不像互联网上流传那么快，它受时间空间壁垒的保护。所以其实，我觉得很多创业机会，后来总结都是时间壁垒和空间壁垒带来的。隅田川品牌成立的契机，是因为他们创始人当时在日本留学，他自己就很爱喝咖啡。而日本是一个领先市场，他就看到领先市场的形态和发展规律：一开始用户就是随便冲调，然后线下喝；然后逐渐大家会在家里做咖啡；与此同时天天用咖啡机磨太麻烦了，用户就开始冲泡罐，会冲泡袋装的咖啡。那他看到了领先市场的发展规律，看中国市场才刚刚开始喝杯装，他就知道下一个阶段预包装要开始火了。刚好日本的供应链比较成熟，他就提前去规划了挂耳咖啡的产品线。又刚好挂耳咖啡这个类目在国内处于比较早期的阶段，大品牌看不上，因为太小没有人喝，太麻烦了。那这种时代机会加上当时的竞争情况，于是就做起来了，这种东西就和他个人的经历有很大关系。再举个例子。晴王葡萄是日本团队发明的葡萄，很好吃，你有印象吗？各种高端葡萄，前几年特别贵，这几年你发现不贵了。为什么？因为国内把它攻克了。那另外一个水果猫山王榴莲，你会发现它一直都贵，现在还贵，为什么？就是因为猫山王榴莲只有东南亚才种的出来，国内种不出来。这就是它的产地壁垒，也就是空间壁垒。再比如，小马宋老师出一本书，或者我们做一个线上课，马上就被盗版了，拼多多 9 块 9。最后发现什么课不被盗版呢？线下课不被盗版。就非得有个人去到那站着讲，这就是空间壁垒。再比如，为什么很多时候，新消费品牌被老消费品牌干死了？很多新消费品牌的创始人，我把他们称为产品经理式的创始人：有很好的用户洞察，有很好的决心，有很好的初心，用最好的原材料做了一堆好东西，但那个东西一创新出来，大牌能不抄吗？大牌有更好的供应链，更好的渠道，它马上抄了，还比你便宜，马上把你干死了。好比你是做饮料的新品牌，你要进线下，你发现货架是有限的，一个冰柜全是XX山泉，你根本就没有摆的位置，人家老品牌牢牢守着夫妻老婆店的冰箱货架，你没有这么多年的组织建设，你能把你的饮料铺到每个犄角旮旯吗？不能。这些是别人多年的组织建设。你能快速能跟进吗？你跟进不了。你有再多钱你都跟进不了。这是别人极深的时间壁垒积累下来的。所以，这种有时间空间壁垒的保护生意，其实是非常恐怖的，都是靠别人用时间、空间换来的，你很难竞争。
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给年轻人的一些建议
范卫锋：你是 90后，也算年少有为，你有什么心得或者经验，可以跟大家分享一下吗？而且我觉得年轻人，后面就业就是比之前难了。有个段子说，《夏洛特烦恼》，80后电影，穿越回来打老师；《从21世纪安全撤离》，00后电影，穿越回来打老板。你看冲突在哪里很明显了。枪上花：我们干这行，比较巧的是确实见过了太多的企业，你发现这个事真的总结不出规律。赚钱这件事情的核心，就还是一个运气，但是背后肯定还是有概率的逻辑。枪上花：我觉得在这个过程中，可能不要过多思考的个人努力，多思考概率问题，可能是更有价值的。你尽可能去到一个大/好城市，去到一个好行业，去一个好的在发展中的公司，从逻辑上去一个能让你挣更多钱的地方。纳瓦尔也说过：人需要一些杠杆。那有几个东西可以作为你的杠杆：一个是技术杠杆，写代码做软件，如果你不会技术，你可能干不了；一个是人力和资本的杠杆，雇佣和花钱，这个你也未必有；还有一个是媒介杠杆。今天这个时代，媒介杠杆最起码是低成本的，媒介能放大你的才华，你会发现广告行业的人转型，就是他们把以前有创意的部分加上新媒介，他就有很多机会。这就是有媒介杠杆。一些人懂得抓住抖音、小红书、小宇宙等等这些传播的媒介杠杆，放大自己的才华，放大影响力，放大思想，也带来了很多机会。本文图片仅用于图片介绍，不作任何商业用途，如有侵权，可联系小编删除。
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