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管理者有效性的一个截然不同的方面，就是有效性对个人的自我发展、对组织的发展以及对现代社会的运行和生存能力都至关重要。
提高有效性的第一步是记录时间用在何处。这是一项程序性活动，有点机械，管理者不必亲自动手，交给秘书或者助理反而更好。但是，管理者哪怕只做了这一件事，也会大有进步，而且收效之快，几乎立竿见影。坚持记录，它会推动管理者开展更多可以提高有效性的活动。分析时间的使用情况，砍掉浪费时间的活动，则需要采取一些行动。这需要管理者做出一些初步的决策，需要管理者改变自己的行为、关系和关切。它需要管理者思考不同用途的时间、不同活动及其目标的相对重要性。它应该会影响到大量工作的水平和质量。然而，这还是比较容易做好的，只要对照清单每隔几个月做一次回顾，也就是按表格行事就行。它还只是关系到时间这种稀缺资源的使用效率。管理者把关注点聚焦于贡献。这就要从程序性工作转向概念性工作，从具体细节转向分析，从提高效率转向关心成果。管理者要约束自己想清楚组织为何雇用自己，因此自己应当做出什么贡献。这也不是很复杂。管理者就贡献一事要回答的问题，仍然是直观而又比较概要性的。但是，问题的答案应当让管理者对自己提出高要求，思考自己和组织的目标，以及关注价值。它们应当让管理者树立高标准。特别是，这些问题要求管理者承担责任，而不是甘做听命于人的下属，只要“让上司高兴”就感到心满意足。也就是说，管理者在专注于贡献的时候，必须把目的和结果都考虑清楚，而不只是思考手段。让长处富有成效从根本上讲是以行为表达出来的态度。它从根本上讲是对人，包括对自己和对他人的尊重。它是价值体系的体现。但是，它同样是“在干中学”和通过练习实现自我发展。管理者让长处富有成效，就能把个人目的和组织需要、个人能力和组织成果、个人成就与组织机会结合在一起。。
“要事优先”是对“认识你的时间”的呼应。“要事优先”与“认识你的时间”是管理者有效性的两大支柱，起着限高和支撐的作用。只不过，“要事优先”不再讨论时间这种资源本身，而是讨论组织和管理者绩效这个最终产品。记录和分析的对象不再是发生在我们身上的事，而是我们应当努力在环境当中促成的事。发展的结果不再是信息，而是品格：远见、自立和勇气。换句话说，发展的是领导力——不是源自才华和天赋的领导力，而是朴实得多但会更加特久的，源自奉献、决心和庄严目标的领导力。有效的决策关乎理性行动。管理者虽无通往有效决策的康庄大道可以走，但仍然可以参照探路者留下的路标寻找方向，在它们的指引下一步一步地行动。例如，管理者如何从多个事件当中发现某个模式，并判断它已经构成某个共性问题，然后确定决策必须满足哪些边界条件，这样一个过程并无清晰的路径可循，因为这必须根据实际情况才能确定，但有哪些事情要做，以怎样的顺序去做，应当是足够清晰的。顺着这些路标，管理者就有望训练自己如何做出负责任的判断。有效决策既需要遵守流程，也要开展分析，但它本质上是关于行动的价值判断。管理者的自我发展远不只是有效性训练。管理者必须掌握知识和技能，必须随着职业的发展学习许多新的工作习惯，偶尔还不得不改掉一些旧习惯。但是，无论在知识、技能和习惯方面多么出色，如果不先努力提高有效性，它们对管理者也不会有多大用处。管理者做到了有效也没什么可沾沾自喜的，那只不过是像千千万万的其他人一样做好了本职工作。人生的目标不能止步于成为有效管理者，但正是由于成为有效管理者这个目标非常朴实，我们才有实现它的希望，也就是培养出现代社会及其各类组织大量需要的有效管理者。大型组织的需求必须由可以取得非凡绩效的平凡人去满足。这正是有效管理者必须让自己有能力去做的事。尽管这个目标很朴实，朴实到任何人只要肯去做就应这都可以办到，但成为有效管理者的自我发展是个人的真正发展。这种发展包括从具体细节到态度、价值观和品格，从程序性工作到内心信念的发展。
