段永平100条：好的价格也至关重要

1、关于好公司

(1)好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。

(2)所谓“好公司”，是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。

(3)有“利润之上”的追求，更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情，或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。

(4)“利润之上”的追求指的是，把消费者需求放在公司短期利益前面。多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有“利润之上追求”的公司碰到问题时可能会先问一句，“这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗？”......其实（当下）差别很小，但20年后差别很大。 

(5)正直和诚信——integrity，这是所有伟大企业的共性，也是出问题企业的最大“漏斗”。

(6)真正好的、能持续经营的企业，大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已。

(7)从5-10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看，董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长时间的角度看，企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。“长长的坡”不光指的是行业，还包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。

(8)好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。投资其实就是个最好的例子。我们永远都无法找到一个既完美又便宜的公司（股票），我们总是对自己的目标持有两种相反的观点（positive和negative），但这不应该妨碍我们“该出手时就出手” 。

(9)好的产品的寿命是非常有限的，好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。

2、好的商业模式

(10)生意模式就是产生净现金流的模式。好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。

(11)好的商业模式不应该长期获利平平，但短期有可能。我认为，好的商业模式的定义包含“未来”获利能力强，而“未来”指的是企业的整个生命周期。

(12)商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过，企业经营不像赛马那么短时间而已。

(13)长期而言（10年、20年或以上），坚持只投好的商业模式、好的企业文化的公司。大概率上是会有比较好的回报的，而且这种投资方法让人很愉快，不需要整天瞎操心。简言之，投资人每次做投资决定时，如果想的是10年、20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年、20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个、8 个机会就非常非常好了。

(14)享受公司成长远好过心随股动。

· 差异化是好商业模式的前提

(15)没有差异化产品的商业模式，基本不是好的商业模式。好的公司就是能够持续找到用户“差异化”需求的公司。

(16)差异化是用户需要、但其他竞争对手满足不了的某些东西。

(17)产品没有差异化，最后看到的就是价格战。

(18)差异化越小的产品，越容易陷入价格战。价格战会导致大家为了保持份额而降价，所以结果往往是，大家份额不变的情况下价格下来了。

(19)能够长期维持的差异化就是护城河。

· 护城河是商业模式最重要的部分

(20)投资就是买未来的现金流（折现），未来现金流（折现）最大的保障就是“商业模式”，商业模式里最强的就是“护城河”。

(21)没有护城河的生意模式不是好的生意模式，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式。

(22)“护城河”是用来判断公司内在价值的一个重要手段（不是唯一的）。企业文化是“护城河”的重要部分。很难想象一个没有很强企业文化的企业，可以有个很宽的“护城河”。

(23)好的商业模式一般都有很强大的护城河。护城河不是一成不变的，看懂护城河对投资很重要。企业文化对建立和维护护城河有不可或缺的作用。

3、好的企业文化

(24)“长长的坡”不光指的是行业，还包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。

(25)一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。 产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。

(26)企业文化是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。

(27)投资最重要的3点：Right business，Right people，Right price（分别指好的生意模式、好的企业文化和合适的价格）。前面两点尤其重要，好的生意模式建立在强大的企业文化上。从长期的眼光看（或者叫未来现金流折现的角度看），价钱合适就可以了。

(28)企业文化一般分3部分: mission，vision，core value。Mission是使命，也就是企业为什么存在；vision是愿景，指的是大家的共同愿景；core value指的是核心价值观，也就是大是大非的问题。

(29)企业初期有一个大的愿景非常重要，差别在于用什么办法去达到。用消费者导向去达到愿景目标是本手。

(30)好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是。建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。

(31)好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，战略出错的概率低，从而可以走得更远。

(32)发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价。有强大的企业文化不等于不会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、 改得快。

· 本分

(33)本分就是要“做对的事情”和“要把事情做对”。

(34)人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。

(35)很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实秘诀不是“做了什么”，而是“不做什么”。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。“不做的事情”分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相背离的。

(36)本分说起来容易，做起来真难。看到别人不本分容易，反省自己不本分更难。我们自己的水平大概到了偶尔会反省的地步，所以还要继续努力。

(37)“不赚人便宜”是“本分”的内容之一。当人们提起“双赢”时，可能本能会想只要不吃亏就行。后来发现，要想不吃亏的话，往往需要赚点便宜才能做到。只有在“不赚人便宜”的心态下，才有可能做到“双赢”。所以，我们公司便有了“不要赚人便宜”的文化。(2013-02-19)

(38)只要能坚持“本分”，很多年后你会很厉害的。俗话说“有借有还、再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时，你就真的“本分”了。

(39)赚了不应该赚的钱，就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的。如果这类公司越来越多的话， 消费者就会安心很多。(2010-03-29)

(40)如果你赚的是本分钱，你会睡得好。身体好会活得长，最后还是会赚到很多钱的。最重要的是，不本分赚钱的人其实不快乐。

(41)“欲速不达”指的是要做对的事情，不然可能南辕北辙。“唯快不破”指的是把事情做对的能力。

(42)我们公司在沟通上可能比绝大多数公司的沟通成本要低很多，最重要的一点就是，当碰到难题时，我们能经常先回到“什么是对的事情”，而不是停在讨论“这是不是最好的（赚钱）的办法”上。“本分”这个东西看起来似乎不起眼，但20年到30年后的差异就是，我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到学习机到VCD到DVD......

(43)我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要的是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。

(44)本分包含且高于诚信。Integrity（诚信）是承诺的事情要做到，本分是要求自己，即使没有承诺应该自己做的要做到（或者说违反自己原则底线价值观的不做）。本分的企业或人总是让人有好感，值得信赖。

(45)所谓“不对的事情”，其实并不总是很容易判断的。很多不对的事情都是通过长期的思考、别人以及自己的经验教训得来的，比如我们公司不为别的公司代工。所谓“要做对的事情”实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doing list，意思就是“不做不对的事情”，或者是立刻停止做那些不对的事情。也许每个人或公司都应该要积累自己的stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年、20年）后的区别是巨大的。

(46)人们关注我们往往是因为我们做了的那些事情，其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。

· 平常心

(47)平常心就是回到事物本源的心态。在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质，辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。

(48)平常心，既不是一种纯粹的理想主义之心，也不是一种纯粹的功利主义之心，而是一种务实的理想主义之心。

(49)做企业必须有平常心。我认为，企业最重要的是安全，而不是要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业的利润也是一个过程。当然，企业必须有利润，没有利润就无法生存，但你不能把利润作为最大的追求目标。如果这样的话，企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。(2000年，接受《青年报》专访)

(50)今天是我们公司成立15周年，当年选这日子好像和纪念9.18还有点关系，毕竟日本人的电器厉害。现在平常心，知道做企业最大的对手是自己。

(51)我的很多“简单”的结论是花了很长很长时间得出来的，千万别以为我是一眼就看出来了。不过，“平常心”可以帮助人去找到事物的本源。

(52)平常人都难有平常心，包括我自己在内，所以要随时提醒自己。愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何决定。

4、企业经营

· 健康长久是最重要的

(53)我们企业的核心价值观里最重要一条，我们追求的是“更健康、更长久”。我们没有说更大。2000年，《亚洲周刊》的人采访过我一次，他说50年以后如果在一个媒体，在一个报纸的头条新闻是关于你们公司的新闻，你最希望是什么样的新闻？我说任何新闻。这说明我还活着，我相信我们公司还会活着。

(54)企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。

(55)中小企业大批倒闭从来都是正常的，每隔一段时间就会来一次，发达国家也一样。其实中大企业倒得也不少。所以，更健康更长久才最重要。

(56)快就是慢，这是我对企业最基本的一个理解，快不是目的，安全准时到目的地就行了。本来这是大白话，但是真正很少有人做到这一点。

(57)我们公司不会把追求干倒谁作为目标，也不会把市场份额，销售数量及排名作为我们的追求目标的。我们追求的是改善用户体验，做出最好的产品，其他都是水到渠成的事情。

(58)我很反对所谓的“核心竞争力”的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把“经营管理”形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。

· 敢为天下后，后中争先

(59)所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。我们公司成功不是偶然的，坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。

(60)“敢为天下后”指的是“做对的事情”，“后中争先”指的是“把事情做对”的能力。

(61)“敢为天下后”指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。“后中争先”指的是做好产品的能力，没有能力“后中争先”的地方是绝对不该去的。

(62)老子说的，“吾有三宝，一曰勤，二曰俭，三曰不为天下先”。我觉得，其实做企业非常简单，叫做“consumer retation”（消费者导向），这个东西说起来非常简单，但真正这样做的人非常少，绝大多数都是生意导向、赚钱导向。只要你觉得这个市场足够大，时间足够长，我就什么时候介入都是不晚的。假设这个市场有五十年的市场，你说我晚五年有什么关系吗？没有什么关系。

(63)很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化。盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。

(64)没有差异化的“敢为天下后”，是无法生存的。“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。

(65)“消费者是理性的”意思是从长期来看的，套用一句俗语叫“童叟无欺”。也就是说，无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。

(66)几乎所有大公司都是从小公司起来的，最重要是你能有消费者导向的观念。

(67)“敢为天下后”里还有一个隐含的意思，就是“没有金刚钻不揽瓷器活”。

(68)“敢为天下后”对较小的企业尤其重要。我们实力本来就不强，很难跟世界级的大公司相比。因此，我先看国外大企业做什么产品，而且要看它什么产品好卖，然后我再做什么，这样成功的几率要大得多。先与后是相对的，暂时的。进入市场有先后之分，这只是竞争的开始，后来者确有不利之处，但超越前人本身就是巨大的动力和目标，而且在更后面看清对手和市场，更容易看到，自己的差距，也更容易少走弯路，只要能找到突破口，就可以集中优势兵力，快速切入，快速跟进，后来居上。

(69)我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。

我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较。这里最重要的是比较分析，而不是简单地说对手强还是弱，一定要结合企业自身情况进行比较。如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。

(70)“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。但是，每当我们进入一个市场，我们是有“平常心”的。所谓“平常心”就是要看到机会，同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。对于我们来说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。我们没有像赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。

·  聚焦

(71)鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的“鸡肋”。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。

(72)单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高，同时犯错误的概率低。要做到“单一”是非常难的一件事，因为市场的需求是多样化的。

(73)我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。

(74)OPPO、vivo的年收入合计有400亿美元（2018年），现在的规模已不再提鸡肋原则了。

(75)我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行。

(76)性价比都是给自己找借口，就是性能不够好。一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。

· 营销不是本质，本质是产品

(77)营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说，企业文化最重要。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖的慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。

(78)任何产品开始时跟风买的都是大部分，最初懂的20~25%的人最关键。

(79)“终端制胜”的说法就像最后让你吃饱了的那个馒头。

(80)“品牌”就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。

(81)OPPO这个牌子我们推出来的时间远远超过大家的想象。我们从2000年就开始设计这个品牌了，设计的主要的动因是我们考虑得比较长远。当我们要走向全球的时候，我们不可能用步步高这个牌子去走，那么一定要有个国际品牌，所以就不是中国人设计的。我们自己要设一个中英文品牌的话，肯定会很怪异，自己觉得挺好，老美还读不出来，或者说不顺口，说不舒服。所以，OPPO是请的是欧洲人设计的，而且是全球一个一个国家都做过语音测试，包括网站，包括所有的，花了很长的时间。

·  不讨价还价、不负债

(82)OPPO、vivo的年收入合计有400亿美金，没有Sales部门，没有折扣、返利，大小客户一视同仁。

(83)我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客。刚刚开始经营企业时我就发现，“谈生意谈来谈去”主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想。

(84)负债的好处是可以发展快些，不负债的好处是可以活得长些。

(85)贷款和用margin，赚的时候快，赔的时候更快。常在河边走，哪能不湿鞋，湿一回鞋就湿一辈子，为什么要冒这个险呢？有些机会总是要错过的，只要保证抓住的是对的，就足够了。我们过去的大部分竞争对手都消失了，我们还健在，道理也许就在此。

(86)当时（2012年中）OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，要尽量保护代理商......我们2012年没亏钱，2013年没亏钱，但12-13年那一整年亏了非常多的钱，到13年中终于挺过来了。

(87)不存在什么弯道超车的事情，关注本质最重要！不然即使超过去，也会被超回来。

(88)占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。

(89)扩张的时候要谨慎，我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思，核心是安全。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。

(90)办企业也一样，死掉的企业哪一家是被别人打死的？还不都是自己犯错死的！世界上长青树企业，哪一家不是中规中矩地按照企业规则在操作？大浪淘沙，在中国、最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。”

(91)不存在什么捷径、什么窍门。如果你想走轻松的路，我保证：它比艰难的路更长更痛苦。

5、人才培养

(92)招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配， 合格是指能力。价值观不匹配的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。

(93)人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。

(94)我们一般不引进高级管理人员，因为很难培养其合适性。

(95)培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。

(96)奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的，不是老板“赐”给大家的。比如，在某些条件前提下，企业获得利润的20%给员工，分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。

(97)凡是员工见到领导都战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司的员工大多都会变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。

(98)马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子，不是激励因子，给多了没用，给少了不行。绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的。激励因子，实际上，就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。

(99)从“保健-激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年，我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手，到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。

(100)放权里最关键的是，可以容忍别人在“把事情做对”的过程当中所犯的错误。我个人的理解是，其实干同样的事我也会犯错，为什么别人不可以犯错。