作者| 陆学彬，博士，华夏基石上市公司成长与治理研究咨询中心总经理
来源 |重读Huawei 管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
战略指引会议，明确战略规划工作之后，企业在战略制定过程中，还有系列的战略会议需要召开。这些会议可以根据战略管理工具的框架，分模块进行。但在大型组织中，战略指引下发后，不同的业务板块和职能组织在战略研究过程中，存在战略研讨性质的会议、战略拉通会议、战略评审会议等形式。
什么样的战略会议才是有效的？我们如何根据不同的战略规划阶段，策划不同阶段的战略研讨会议、战略拉通会议和战略评审会议？以免出现下面组织做战略规划时，常见的问题：
——分析了大量的数据，但老板最想看到的内容或者前期讨论的主要矛盾问题没有回应，评审后还得继续调整；
——避重就轻，核心问题避而不谈，目标承诺缺乏数据支持和执行措施保障
——互锁战略目标，就低不就高，讨论一次就降低一次，最终拉低战略目标……
怎样才能在战略规划周期内，高质量完成战略的专题研讨会、战略机会与资源配置确认的战略意图会、战略规划报告的撰稿与评审/质询会、战略执行齐套会。
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这类研讨会议的议题，往往是组织针对内外变化，列出关键战略问题，战略机会及应对变化，加强竞争力的业务组合和商业模式及执行措施的研讨和共识过程。
（一）主要矛盾识别会议
适应场景：组织停滞不前，前期战略决策得不到资源保障，资源投入得不到战略执行的组织保障，战略实施效果不好，或者面临强敌挑战。
会议流程：
1、根据访谈或问卷，抽象影响战略规划与实现的矛盾主张，将不同的矛盾主张进行聚类；
2、对每一类矛盾进行释义和理解，不同参会人员选择三票，并陈述理由；
3、对得票多数的矛盾进行集中研讨；矛盾背后的根本问题是什么，矛盾的主要方面是什么，如何解决，这次战略周期需要做出哪些变化？
4、其他类别矛盾，分配不同的决策人跟进解决；
模型：BLM、6S、战略地图、平衡记分卡等；
（二）差距复盘会议
适应场景：企业实际结果与期望目标之间的差距大，或者与竞争对手发展速度有差距，或者在重大机会面前，能力差距；
会议内容：
1、与谁比？
2、结果呈现：为什么？哪些为业绩差距，哪些为机会差距？
3、业绩差距分析的研究与研讨
4、竞争差距分析的研究与研讨
5、机会差距分析的研究与研讨
6、能力差距分析的研究与研讨
7、关键案例的反思
会议形式：解决问题型私董会
（三）市场洞察风暴会：寻找增长机会，规避运营风险
适用场景：竞争环境发生变化，新技术、新产品、新应用和新市场机会的形成，行业报告的数据和竞争对手的动作虚虚实实，需要发掘真实的客户需求和市场机会。
会议流程：
1、呈现机会，进行归类。
2、红蓝对抗，寻找证据和反证据
3、机会点漏斗管理，参与人员不同阶段的决策及其理由
4、最大公约数或者最大赔率的决策结果论证：成功的条件及其赢的阶段
（四）事业蓝图研讨会：展望行业竞争的终局及发展趋势
适用场景：行业终局推演，幸存者做对了什么，做错了什么？主要竞争对手是谁，如何与之竞争？
会议流程：
1、行业成功的关键点是什么？行业成功的驱动因素讨论及影响行业发展的关键因素；
2、最应该的终局和最可能的终局
3、当下的行动选择？如何去更好地推动某个终局的实现？
4、重要的决定和决策。
（五）竞争策略研讨会议
适用场景：针对行业竞争和主要竞争对手，在市场、技术、产品和品牌等进行的针对性的研讨会议
会议流程：
1、角色扮演：参会人员扮演不同的竞争对手，每个竞争对手的决策逻辑
2、针对竞争行为发起的攻守与合谋策略等
3、定位、定义对手与竞争区隔与竞争策略的制定
（六）专项问题研讨会议：深入研究战略子课题，提供决策建议
适用场景：对并购投资、数字化、技术投入、市场突破、创新焦点、业务设计、战略执行等需要审慎决策的议题进行深入研究
会议流程：
1、列出专项问题的研究背景、研究问题以及研究目的和研究计划
2、研究结论与研究逻辑和研究假设
3、成熟度排序，研讨差距和目标规划；
4、纳入专项项目管理，关键决策规划、路径和里程碑；
5、行动计划
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（一）战略拉通会
适用场景：跨组织的业务战略和职能战略制定时，基于不同的区域、产品、资源配置等做了一系列的假设，不同组织之间的讨论是为了避免出现 机会盲区 、相互验证、识别出对公司最重要的机会。
比如，产品线看到的新产品机会，区域组织是否遗漏？区域组织看到了新的客户群，产品线是否忽视了？跨组织之间在机会层面达成了共识以后，组织基于机会牵引投入的原则，确定业务和投资组合方案。并在委员会层面达成共识。
会议流程：
1、产品线的目标和分解情况与区域的目标和分解情况拉通
2、机会市场与重要战场的识别
3、打法、资源与承诺
4、目标与协同机制
（二）战略意图会
适用场景：战略意图会本质上是确认机会和投入的过程，是机会牵引资源。因此，核心是战略机会判断的逻辑、资源配置的优先级以及相互假设验证和冲突调整机制。通过不同团队的口径、质询、互锁，就达到了战略拉通会的作用。
进行战略解码，分解出支撑我们战略落地的关键点，形成中长期战略举措。并从战略举措中，再次分解出 关键任务和关键衡量指标。
会议：
1、公司战略意图的明确
2、目标、资源及关键事业分解的数据
3、机会点的倾斜：关键目标和关键成果
4、管理要点
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在机会明确、路径清晰之后，各业务组织开始撰写整体的战略规划报告。
上层组织： 收到下层组织的战略规划报告后，上层组织才开始进行决策。如果前期重要的问题讨论清楚了，规划就没有大问题。上层组织批准之后，战略重新回到下层组织。
下层组织： 在上层组织批准战略规划报告后，各组织内部评审决策各子产业战略规划，通过之后签署战略归档件并制定KPI指标方案。
业务板块战略研究（评审）会议
适用场景：某业务板块在业务组合中的定位、与新的业务组合中的变化。讨论该业务的环境变化与业绩表现和竞争力。
会议流程：
1、业务的SWOT分析，在业务组合中的SWOT分析
2、战略目标及其关键成果承诺
3、战略路径、竞争策略与资源投入的变化
4、基于业务组合中的位置和战略决策原则进行决策
5、讨论和评审具体的执行举措、资源配置、时间表与里程碑等
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重视保障，开好战略齐套会：
组织能力与排兵布阵闭门研讨会
业务战略决策之后，高层组织召开闭门研讨会，主要聚焦如何进行组织及能力调整。为了实现未来战略，公司的组织和能力需要做出相应的改变。但是，其中有些事情较为敏感，需要进行闭门讨论，最终确定适配于战略的组织和能力调整方案。
这样，通过这样的上下握手过程，把战略专项议题先逐一研究透彻，有助于在战略研究过程中，避免不必要的冗余信息，把战略回归到机会点的识别和资源配置上，机会牵引（人才）投入，人才创造产品，产品牵引市场，市场创造新的机会，这样，战略就进入正向的创造循环之中。组织也在这个过程中，生生不息。
END
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