作者| 陆学彬，博士，华夏基石上市公司成长与治理研究咨询中心总经理
来源 |重读Huawei 管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
在华为，战略指引一般是老板讲话，任总通过年度报告的方式，早期阶段以《目前我们的形势和任务》、《管理要点》等形式呈现。在BLM导入后，由战略部门在老板讲话的基础上，形成《战略指引》文件。
但很多企业，老板也不能清晰给出指引，有时候，老板希望集思广益，希望战略部门多些输入，希望有个初稿。但是，当战略部门将市场洞察的资料整理上来，各种数据和战略议题摆上来，下面的高管的意见和建议汇总上来后，一团乱麻。战略指引文件要发布，还得等老板发布指示。
战略指引到底怎么做呢？才能确保战略研究保持开放性，并且将战略研究真正直面公司的决策问题，为公司的管理澄清未来3-5年成长的核心战略议题呢？
01
什么是战略指引？为什么它很重要？
战略指引是企业中期战略规划的核心部分，它为企业的未来发展提供了方向和指导。战略指引的主要作用是确保企业在面对复杂的市场环境和激烈的竞争中能够稳健前行，实现其目标和愿景。
但是，实际工作中，企业往往会抱怨战略不起作用，关键是最开始的战略工作指引定调的好坏。大多数组织在制定和执行战略时都举步维艰。往往从第一步战略指引阶段，就没有一个很好的开始。
战略指引文件，常常在新的战略研究启动会，会前酝酿，会中由领导发言，会后成稿发布。但是，不同企业在不同阶段下，战略指引文件定位是不同的。战略指引，有的企业称之为战略指南，也有战略大纲，或者以战略规划模板的方式进行下发。这些形式背后，公司层面需要做出的重要的战略假设命题需要进行澄清。
一个好的战略指引，能统一公司决策层意志，凝聚共识上下共识，为公司更好地应对环境挑战，解决公司内外矛盾，实现公司战略指引业务战略、职能战略、区域战略和分子公司战略之间的协同，有助于促进组织资源配置，实现协同作战。
要让战略指引起到这个作用，就需要做到实事求是，需要直面现实问题，而怎样才能实事求是和直面现实问题呢？抓主要矛盾！
战略的主要矛盾，是在成长、增长大主题下，围绕业务环境的变化，组织需要进行调整的方面。成熟型的企业，往往面临增量激励和第二增长曲线的探索问题，成长型企业，往往面临的是资源配置和业务组合问题；竞争激烈的市场，主要矛盾是攻守重点和定位问题；运营管控，主要矛盾是组织效率和创新问题……
有人会问，如果没有差距分析、市场洞察，战略指引的输入不是瞎指挥吗？是不是先完成差距分析和市场洞察的研究，再来做战略指引会更好一些。
这里，需要和战略意图要进行区别，这两部之后，产出的是战略意图。而战略指引作为高层研讨的结果，输入当然包括了差距分析和市场洞察，但这里的差距分析和市场洞察，是经验数据迭代积累的决策信息，基于这些信息，公司决策层会对未来做出相应的假设判断，对确定性的事项做出清晰的边界，对未确定性的，待研究的事项，留出讨论空间，对公司的未来发展方向和目标提出可能性，以及要实现这样的目标，组织面临的主要矛盾和矛盾的主要方面是什么。
所以，战略指引会议，有一个“发散-收敛-发散”的过程，要为战略研究尽可能给出公司发展中期战略研究（规划）的目的、定位、目标和边界约束条件和战略规划工作的基调。战略指引会议严格来说，是要找出公司研究的战略问题，而不是给出这些问题 的答案，战略研究和战略规划制定的过程，是找答案的过程。
所以，好的战略指引文件，会将战略规划流程过程中，预留出组织上下的多次握手，以在研讨和评审沟通过程中，达成战略共识。
战略规划工作，与日常运营工作有所不同，是一个抬头看路的过程。因此，战略指引会议的策划，本身就是一个动员过程，要确定战略规划的组织成员、工作模板、交付要求、资源支持以及专项研讨计划。是组织真正面向未来，关注整体利益而不是局部利益，关注外部成长而不是内部琐事，关注上下同欲而不是位阶身份，让公司站得高、看得远、走得好。
02
战略指引首先需要聚焦组织的关键问题，因此，战略指引的形成，如果企业家是一个富有远见，又习惯将自己的思考转化为文章，这样，企业家本人最近的讲话或者企业家本人为新战略周期，写作一篇专门的文章，系统讲述公司未来3-5年的主要战略命题，以绘制取得战争胜利的“全局性”、“决定性”的蓝图。
抗战初期，毛泽东于1938年5月期间，写作了两篇战略方面的重要文章，第一篇是《抗日游击战争的战略问题》，针对当时党内外许多人轻视游击战争的重大战略作用，而只把自己的希望寄托于正规战争，特别是国民党军队的作战的错误倾向所写的一篇长文。指出中国抗日战争的主要矛盾是一个大而弱的国家，被一个小而强的国家侵略，中国大而弱，但有共产党及其领导的军队和广大人民群众，在进步；日本小而强，但兵力不足，必将在其占领区留下许多空虚的地方，这就使敌后游击战争获得广阔的天地。抗日游击战争就不仅仅是战术和战役上的问题，而具有战略地位。
第二篇《论持久战》批驳了“亡国论”和“速胜论”，指出中日双方存在着互相矛盾着的四个基本特点。这些特点规定了战争的持久性和最后胜利属于中国，中国必须采取持久胜敌的抗战方针。文章预见了抗日战争必将经过的三个阶段。文章完整地提出了抗日战争的战略战术指导原则，指出兵民是胜利之本；战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。
这两篇战略指引文献，指导了各敌后抗日根据地的游击战争形式，为敌后抗日武装的发展壮大，开辟第二战场，起到了很好的战略动员作用。所以，好的战略指引，不仅仅是战略组织的文件，而且是对内外部形势做出的基本判断，对当前发展的主要矛盾做出的最本质的考察。
强化问题意识，坚持具体问题具体分析。“问题就是事物的矛盾。哪里有没有解决的矛盾，哪里就有问题。”（毛泽东），战略要直面的问题，是要解决基本的，主要的，本质的矛盾和问题，一个企业和组织想要不断前进和发展，就要勤于发现问题，乐于分析问题，善于解决问题。这样，战略指引开启的战略规划工作，就不会是无本之木，就不会让相关参与人员，认为是花活。
紧抓主要矛盾，促进矛盾双方相互转化.“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”矛盾的主要方面在矛盾中起到了决定性作用，在认识和解决问题的过程中，要求我们抓住事物发展的主要矛盾和矛盾的主要方面。抓住主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
企业在每一个发展阶段，所面临的主要矛盾，因外部形势和内部组织与人事的变化而有所不同。战略一旦明确了主要矛盾，就可以进一步明确了中心任务，从而进一步明确了中期战略的工作重心。
鉴于此，战略指引高层闭门研讨（务虚）会议，就显得相当重要。我们在咨询实践中，会明确这个会议的PO3，即会议的目的、目标、输出和产出，根据具体企业情况设计有所不同。
（案例：战略指引研讨会PO3）
网上有人根据华为人出版的战略书籍，总结华为的战略指引的流程为：市场洞察——问题收集——问题研讨——形成指引——发布指引，这五个环节。
这个流程，从专业的角度看是对的。但实际运作中，存在差距，因为如果企业按这个方式按图索骥研究战略，虽然会有一个战略规划成果出来，但这样的战略缺乏质感，缺乏华为战略的领导中心驱动的强力意志，也缺乏在战略实施过程中，对资源配置的关注和承诺，最后，战略能否执行，以及在执行过程中，灵活调整，保持方向大体正确，组织充满活力的机动灵活的战略战术组合，差异很大。
华为认为，“思想权和文化权是最大的管理权”，“华为战略不能由少数人来决定，也不因少数人的批判而改变方向”，这种战略定力一定是高层意志的产物。专业人员和业务信息情况到高层之后，高层基于日常经营管理中的问题，红蓝对抗的反馈，竞争分析和客户意见，获得对企业战略研究问题的直觉，也就是说，华为的战略指引工作的输入，在日常，而不是专为战略指引做信息收集的模式。
有小伙伴问：我们不是华为，我们老板也不是华为，我们公司做战略指引，怎样才有效呢？
所以，这个时候，我们会设计“战略指引问卷调查”、“战略指引访谈提纲”，问卷调查部分，对中基层干部进行调查，访谈提纲，对高层进行访谈。对上一阶段的战略指引文件，作为附件附在后面，让相关人对新的战略规划工作中的安排，提出自己的优化意见和意见。
实际上，华为在早期的战略指引，是通过任总的“当前我们的形势与任务”、“xx年十大管理要点”，最近的“《星光不问赶路人》”（2020年）、《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》（2022年）等，都是这样引领华为在每一个阶段攻守排兵布阵的战略指引文件。
如前所述，战略指引最难的恰恰是战略问题达成共识，战略假设达成共识，在主要矛盾的把握方面，战略指引会议的研讨就显得至关重要。
高层研讨的时候，往往会在环境和形势研判、机会点的识别、竞争对手相比的优劣势，内部组织能力、团队的绩效表现以及组织的差距认识等方面，存在一定的分歧。这时候，一个较好的集成SWOT分析工具，很有帮助。
但战略主要矛盾研讨过程中，还有一种情形，是组织的事业理论缺乏一致性，因此在企业应该做什么，不应该做什么方面，难以达成共识，这时候，需要回到文化层面来思考。所以，往往在战略指引会上，有一个关键的确认环节：使命决定战略，使命陈述是否需要根据新的环境变化，而做出改变？进而愿景和价值观，也需要有一个确认变与不变的环节。因为愿景会影响我们对问题的判断，对实现路径和步骤的设计。价值观会影响我们可能性的战略选择。
有时候，明明主要矛盾讨论清楚了，但领导欲言又止的时候，说明还在摇摆之中。毕竟，在重大技术转型，经营环境发生变化，做出投资与否或关停并转及投入的决策，是需要勇气和智慧的。
这样的战略指引高层闭门研讨会，是有成效的。有些问题，不能立即做出结论，可以在研究过程中，设定专项议题进行研究，做出决定。
上述的讨论会议，较好地起到了战略启动会的作用，将新战略周期需要解决的核心问题识别出来，确保了新的战略周期制定过程中，在工作目标、计划、流程、产出及资源配置上，为新的战略规划做好组织保障之外，也对新的战略周期，战略真正直面上下关注的问题，为后续的战略研讨奠定了良好的工作基础。
战略指引文件，一般在一季度完成即可。年底冲刺和年终总结与评价工作，往往占据了管理者大量的时间和精力。另一方面，一年之计在于春，春天肝木升发，正是立志最好的时机。所以，战略的酝酿过程，在高层达成基本共识后，在战略规划启动会（开工会），发布战略指引文件，为公司子战略的制定，做好指引。
战略指引文件发布时，有时候会遇到一个问题：选择什么作为自己公司的战略管理工具和方法？BLM？战略地图？6S模型？GE五步法？KPI？OKR？我的看法是看组织的规模、业务复杂性、企业生命周期不同进行选择。
有人说，华为早期的战略能力不行，没有战略指引，这是没有理解华为早期采用的跟随战略，战略管理工具是KPI，养成了其快、准、狠，重视战略执行能力，发挥后发优势的管理风格。
与KPI配套的战略指引工具，是公司的管理要点，KPI度量体系的建立，以及业务板块之间的逻辑体系。
后来，华为的流程性组织建设之后，产品和市场口径下，虚拟利润主体的战略制定，跨地区、跨产品线、跨事业群的战略制定越来越复杂，客户对象不同，业务规律不同，特别是海外不同的国家，如何内部保持一致性，市场增加主动性，这样，华为引入了对BLM，对国家总经理的角色要求中，需要提升其战略思维能力，因此，就有了BLM模型。
业务领先模型（BLM）适不适合中小企业？
我的观点是，杀鸡用牛刀，也可以。用这个模型，意味着企业家的追求是要追求业务领先。但同时，做好组织跨越式成长，所需要付出的时间、精力和智慧。
战略管理工具、方法、模板的统一，有助于组织内部统一旗语（战略管理语言）。也有利于组织内部战略管理能力的提升和对问题的深入研讨。
03
总结一下，战略指引，需要回答哪些问题？
一、为什么要做战略规划工作？如何应对内外部的变化？把握主要矛盾，谋求更大发展？
二、我们现在所处的阶段，运用什么战略管理工具，以及战略管理分析工具和模型？
三、哪些人和组织，需要卷入到战略规划的制定过程中，如何对项目组进行管理？
四、战略规划项目的各阶段的输入和输出，专题研究计划，工作的模板和规范；
五、重点研讨问题：
1.战略目标：明确企业未来的长期发展目标，以及中期发展目标。这些目标应该与企业的使命、愿景、价值观相一致，并且需要满足市场需求以及业务增长的要求。
2.资源配置的原则：在实现战略目标的过程中，需要考虑如何合理配置资源，包括资金、人力资源、技术资源、市场资源等，以支持业务的快速增长。
3.重要的战略举措：确定关键的业务战略，包括产品、解决方案、服务等方面的创新和发展。同时，需要考虑如何建立核心能力和技术优势，以支持企业的长期发展。
4.需要深入研究的战略专题：在制定战略指引的过程中，需要考虑市场环境、竞争对手、技术趋势、政策变化等因素的影响，进行深入的研究和分析。同时，需要制定应对策略，以应对不确定的因素。
5、开放研讨，促成共识：做好战略规划评审、技术决策评审、投资决策评审和资源配置决策评审的设计：以对行业整体的运作规律、价值转移趋势，公司的规模增长的来源，持续盈利能力，内部运营效率提升，运营风险和财务风险应对，新形势下的商业模式设计，新业态的竞争、不同发展阶段的业务之间的协同，差异化管理策略等重大问题进行系统深入研讨。
END
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