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案例分析作为系统集成项目管理工程师考试的科目之一，每年都会有不少考生在此折戟沉沙，距离下半年系统集成项目管理工程师考试还有20多天的时间，小编特意整理了系统集成项目管理工程师案例分析常考问题及答案，希望对各位同学有所帮助。
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，主要包括：（4）高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（9）项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；（10）项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)；（12）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
（1）项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。（2）项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。（3）项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。（4）项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
①变更申请→②对变更的初审→③变更方案论证→④变更审查→⑤发出通知并实施→⑥实施监控→⑦效果评估→⑧变更收尾。
详细的项目范围说明书包括的内容有产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任等。（1）产品范围描述。逐步细化项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。（2）可交付成果。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件，对可交付成果的描述可略可详。（3）验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。（4）项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责。（6）WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作。（7）WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与。（8）WBS并非一成不变的。
（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当。
质量审计是在对质量管理活动进行独立的、结构化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室或组织外部的审计师。质量审计目标一般包括:（3）分享所在组织和(或)行业中类似项目的良好实践;（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率;（5）强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
（1）形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。（2）震荡阶段。团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。（3）规范阶段。团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队团队成员会学习相互信任。（4）成熟阶段。团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。（5）解散阶段。团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
（1）撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人解决。（2）缓和/包容：强调一致而非差异:为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。（3）妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。但这种方法有时会导致“双输”局面。（4）强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点:只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。（5）合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这种方法可以带来双赢局面。
（1）互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。（2）推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、客、新闻稿。（3）拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
（1）作用影响方格。作用影响方格包括权力利益方格、权力影响方格等，主要是基于干系人的职权级别(权力)、对项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响)、改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。（2）干系人立方体。干系人立方体是上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。（3）凸显模型。通过评估干系人的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性)，对干系人进行分类。（4）影响方向。可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。
（1）以项目范围为标准进行划分，可以将合同分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同3类。①项目总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。②项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。③项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分(非项目的主体结构)再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。（2）以项目付款方式为标准进行划分，通常可将合同分为两大类，即总价合同和成本补偿合同。①总价合同：为既定产品或服务的采购设定一个总价。分为固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同、订购单。②成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。包括：成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同。另外，常用的合同类型还有混合型的工料合同，是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。
（1）信息邀请书(RFI):如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。（2）报价邀请书(RFO):如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。（3）建议邀请书(RFP):如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
（1）开发库：也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。（2）受控库：也称为主库，包含当前的基线加上对基线的变更。（3）产品库：也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档被置于完全的配置管理之下。
配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求：不允许出现任何混乱现象。例如:（1）防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本;（2）发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更;（4）确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存;（5）确认记录和文档保持可追溯性等。
针对威胁，可以考虑以下5种备选的应对策略：上报、规避、转移、减轻和接受。针对机会，可以考虑以下5种备选策略：上报、开拓、分享、提高和接受。
