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1、组织运作的改变
以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。
在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权的，资源的获取完全授权，预算管理由功能经理变为项目经理，因为功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理不仅是全职的，而且在事、财、人方面获得全部授权。在华为，项目组织是严格控制兼职的，因为兼职是做不好项目的。这是理念的转变。
2、机关向大平台转变
大平台是什么？
在华为，大平台就是大资源、大能力、大方向，机关要聚焦战略和方向。
华为请IBM做BLM 模型，其中包括战略规划、战略执行，两者都有一套方法和程序。在整个过程中，一把手全力参与，从制定战略到战略执行，如果没有共同的价值观，是难以做到的。因此，首先需要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否以奋斗者为本。
机会来了，要不要去做？战略就是要解决这个问题的。如果我们做过去的市场和产品，那就不需要做战略；只有新的机会出现时，想要抓住这个机会，才需要做战略。
华为不做五年规划，而是每年做滚动战略。从四月份做到十月份，每年都做3-5年的战略分析、定位和战略规划，分析长期目标是什么，阶段性里程碑是什么，业务模式是怎样的，用BLM模型做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就要个大概。
从每年10月份开始做第二年的年度计划，研究怎么落地。第二年的4月份，又开始做3-5年的战略洞察和设想，10月份又开始做次年的年度计划。每年通过滚动计划不断锁定和清晰认识。通过这种方式，对未来的认识能持续地准确定位，战略日益清晰和明确，只要看清楚市场和产品的接轨点，就可以切入产品，实现增值。
战略制定出来后，就要考虑年度工作怎么开展，人才如何保证，流程怎么理顺，海外市场如何开拓，如何建立海外的流程化组织，如此等等。流程的高效率运作主要靠组织的支撑。
华为早期都是中国员工，是尖刀连、尖刀排，现在招聘很多外籍员工，由价值观产生的文化冲突该如何处理，如何营造良好的组织氛围，如何提高战斗力等等都是华为非常关注的问题。
（3）文化，传承核心价值观，持续保持高绩效文化，确保公司基业长青。
（3）HR SSC是人力资源共享服务中心，专业人士干专业的事，给业务提供各种支撑。
另外，以华为的经验，建IT系统一定要舍得投钱，华为每年在IT建设上的投入是销售收入的2%左右，一年投入100多亿。如果不舍得投钱，不能快速运转，都靠手工，那么运作成本会非常高。
有了IT基础设施水平，就能快速地展示和传递业务信息。任总对IT建设，只有一个要求——把全球建成一个办公室，任何人在任何时间、任何地点都能实时办公，能够在任何时候指挥调度，创造无障碍办公条件，把很多信息放在云端，手机就是一个总指挥台，随时可以发出指令。
华为还建设了知识云。以前让员工都来深圳培训，成本太高了，华为就先让大家在网上自学，有问题向专家在线求助。在网络上，华为用虚拟技术打造了很多设备操作体验的实习学习程序，让新员工学习和感受，让客户也去体验。为客户提供什么的产品和解决方案，拿这些方案试给客户看，知识、能力都放到网上，案例也放在网上，客户能及时获取和全面了解。企业的平台部门要把这个能力建设起来。
3、机关向资源中心转变
华为有一个口号：积极迎接挑战，拥抱变化。
不同于西方的招人、用人、裁人那套做法，他们用不用人以业务需要来决定，有业务就用这些人，业务不做了，就会把人全部裁掉。在华为，不是这样的，业务不做了，但里面有优秀的人才，如果一并裁掉，过于粗暴和简单。在新的业务开展的情况下，这些人可能相关能力不够，就给他们训”“战”赋能，然后进行调配，循环流动，不断改变人才结构和员工的知识结构。在华为，任总虽然说，员工对企业忠诚是企业给的钱多了，但员工的忠诚度还是很高的，公司赋予员工所需要的能量，员工的知识结构有了更新，新业务就能顺利发展。
公司是商业机构，对员工是有期望的。华为更喜欢有能力又愿意干活的人，当然有能力的人撂挑子时，我们会反思，他不满意，说明管理有问题，出现了问题，不首先找员工的问题，先看主管的管理是不是存在问题，是不是简单粗暴，没有让员工激发出积极性。
华为针对能力的提升和平台的建设，训练了20多个战略预备队。
在华为大学，有各种解决方案的预备队叫做重装旅，对其要求是训战结合，战斗需要什么能力华为大学就训练什么能力，训练的技术和能力是从实战的角度来进行的，市场需要的场景、能力都按照实战的需要进行设置。一般情况下，战略预备队每年有两星期的封闭式训练，其间，把受训者拉到全球进行分批训练。
华为在培训方面特别舍得大投入，不仅把作战团队拉回来训练，每年还要对高管进行为期九天的培训，不仅学习任正非讲话，白天晚上地学，还要写心得体会，第二天继续。
在华为大学九天的培训都要收费，高管要停发半个月的工资，他们在华为大学参加培训，吃、住、行要自己掏钱，连学费和教材费都要自掏腰包。战略预备队两周内训战结合，跑步进来，跑步出去，像滚雪球一样越滚越大，参加全球的抢占战略高地实战，打赢了就可以谈项目，打输了算空载一回，积累经验和教训。要反思为什么没打赢，算一算账，下次如何改进。
什么是华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化？实际上就是“团结就是力量”的另一种说法。华为喊出来的口号有很强的军事特色：不要怕失败，要有自我批判精神，从泥坑里爬出来的是英雄。烧不死的鸟就是凤凰，不要怕烧死，在火里历练一下，就得道成仙了，成英雄了。
4、机关平台授权+监控
二者要协调好，不能光授权不监控，也不能为了监控不授权，不能因为风险而不作为。后端平台往往把监控和风险放在第一位，如果这样做的话，企业就不要经营了。
任总举了个例子，他说：深圳在刮台风，台风来了，可能把水稻吹倒，但不能因为可能会来台风，就不种水稻。要做的是防护，台风来之前，做提前措施，让土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，风过了以后，再想一些补救的措施，尽量减少损失。
因为这个道理，所以不能把风险和管控放在第一位，风险永远都会存在，重在防范和控制损失，风险监控是为了支撑业务的发展，前者是为后者服务的，不能本末倒置。
华为过去是“四加二决策”，立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策，等等，决策流程很长，因为理念多，甚至还有借货决策、合同更改决策，哪一个决策点不通过，基本上事情就做不成了。
怎么办？现在，进行了整个流程的变革，简化评审界面，为“铁三角”提供更快速全面的一站式服务。变革的结果是“四加一决策”，只参与评审，不参与决策。谁承担KPI、谁在最前线谁决策。由一个综合评审小组把意见浓缩，进行决策：这个项目要不要做，怎么做。有了这样的流程，整个运作的效率就得到提升。
华为是五级决策模型。
不是所有的项目都必须让一线决策，项目的大小不一样，可以由公司CEO任组长，进行集体决策；也可以以片区、地区总裁为组长进行决策；或由代表处的代表进行组长决策；根据项目的重要性与金额大小、商务条款的情况，可由高层主管来决策。总的原则是让决策的层级前移，让听得见炮声的人来指挥战斗，决策者与指标承担者合一。
决策升级的标准是什么？可以参考这么几个点：合同的金额、合同赢利的情况、合同现金流的情况、合同授信的额度和相关商法等。把这些维度的各种因素都分成了不同的清晰的等级，据此来判断这个项目该由哪个层次的团队来决策。
华为建立的这些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客户，流程让一线的反应速度更快，部门墙被打通了，节省了时间，对公司来说，满意度和效益提升了，成本降低了，这就是变革带来的成果。
变革不是让员工和领导的工作更舒服，而是让组织的效率更高，让公司更好地赢利、发展。同时，流程不仅仅关注过程，还关注结果，不是说有了流程就可以省心了，闭着眼睛照做，一定要看做出来的最终结果客户是否满意，是否创造了价值。流程和公司所有工作所服务的对象是客户，而不是上级。
以上从四个方面对后端大平台的项目型运作机制做了分析。整个目标确定了，组织整体战斗力的打造是非常重要的，人力资源怎么去支撑战略落地，支持“铁三角”的协同运作，团队的活力怎么样，还存在哪些问题。
对于整体战斗力，这几个维度至关重要，一是流程与组织，二是干部与专业人才，绩效管理和激励体系如何把团队的工作氛围和战斗力进行提升，促成员工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并乐于接受新的挑战，超出本职去做事情，从而打造出战斗力和执行力。
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