3.1 华为面临与IBM相似的研发管理难题
在1997年的美国考察之旅中，任正非访问了IBM，深入讨论了华为在研发管理方面的诸多问题和困惑。随着公司规模的迅猛扩张，华为的产品线日益增长，然而研发效率、产品质量及响应速度等问题层出不穷，具体表现在以下几方面：
首先，串行研发模式导致开发周期冗长，产品开发缺乏主动适应市场需求的整体规划，维护成本高昂，严重影响客户满意度；
其次，研发部门过分注重技术与功能的开发，对产品的可靠性与稳定性关注不足，研发人员闭门造车，脱离客户需求，造成严重的研发资源浪费；
再次，产品交付质量参差不齐，频繁的售后服务问题干扰了研发节奏，侵蚀了商品利润；
此外，过度依赖“英雄式”人物，成功难以复制，部门间壁垒森严，组织能力薄弱；
最后，缺乏端到端的结构化流程，运作过程支离破碎，内部消耗严重。1997年，华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是行业最优水平的两倍多。虽然销售额持续增长，但产品毛利率却逐年下降，人均效益仅为思科、IBM等企业的六分之一至三分之一。
3.2 IBM成功克服了自身遭遇的研发管理挑战
IBM的高层管理人员介绍说，在其发展历程中，IBM也曾面临过类似的问题，这些问题几乎使IBM濒临破产边缘。自1896年成立以来，IBM在1981年推出了全球首台个人电脑，并在随后几年内迅速发展。到了1987年，其股票总市值达到了1060亿美元，超越了福特汽车公司。
然而，取得巨大成功的IBM逐渐变得保守、僵化和自负，在1990至1993年间连续亏损，其中仅1993年就亏损了81亿美元，刷新了美国公司年度亏损额的历史记录。
1993年，郭士纳（Louis V.Gerstner）临危受命，通过一系列大刀阔斧的改革措施，使IBM重获新生。他建立了以客户为中心的企业文化，推行以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD研发管理模式，有效缩短了产品上市时间并提升了利润等。
郭士纳的改革很快显现出卓越的成效，IBM在1994年实现了30亿美元的盈利，到了1997年营业收入高达785亿美元，再次铸就辉煌。IBM在PACE的基础上，结合自身实际情况，解决了研发与创新管理的问题，并总结出了IPD模式。
3.3 向IBM学习，华为方能成为如IBM般的国际巨头
任正非明确指出，华为的宏伟目标是成为一家国际性的大公司。IBM作为年营业收入近1000亿美元的百年企业，其宝贵的成功经验非常值得华为学习。只有通过学习这些大公司的经验，华为才能成长为大公司。只有学习IBM，才有可能成为甚至超越IBM。
任正非曾在IBM顾问面前坦诚表示，华为学习IBM的目标就是要超越IBM这位老师。只有超越了IBM这位老师，才能证明华为真正掌握了IBM的方法；只有超越了IBM这位老师，才能证明IBM的方法确实具有价值。
“我们在IBM整整聆听了一天的管理介绍，对他们的管理模型深表赞赏，包括项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从清晨到傍晚，我虽身体欠佳，却丝毫未感疲惫，听得津津有味。后来我发现朗讯也是采取类似的管理模式，皆源自于美国哈佛大学等著名学府的管理著作。”
“当圣诞灯火在美国各地闪耀时，我们却在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天未曾踏出房门，召开了一场工作会议，消化了访问时所做的笔记，整理出厚厚的简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才能让自己少走弯路，减少学费支出。”
“IBM作为产业巨擘，一直处于优越的地位。然而，个人电脑及网络技术的发展，严重冲击了它所依赖的大型机市场。在20世纪80年代初期，IBM处于盈利巅峰，股票市值超过联邦德国所有股票的总和，也成为世界上有史以来盈利最多的公司。13年后，它发现自己危机四伏，这才痛下决心进行改革……冗余的员工、官僚主义，使它困难重重。聪明人众多，主意纷呈，产品线既多又长，无法集中投资优势。又以年度做计划，反应速度缓慢。管理混乱，几乎令IBM解体。华为是否会盲目乐观，也步入困境之中？”
1993年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升人士的身份出任IBM总裁时，他提出了四项主张：
1、保持技术领先地位；
2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；
3、强化服务意识，追求客户满意度；
4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
经过5年的努力，IBM裁减了15万名职工（其中因裁员方法不当，也流失了不少优秀人才）；销售额增加了100亿，达到750亿美元；股票市值增长了4倍。
“聆听了一整天的管理介绍后，华为对IBM这样的大公司的管理制度的规范性、灵活性、快速响应有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路有了新的启发。
华为的官僚化倾向虽不严重，但苗头已现。
企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，若不能高效管理，又将面临‘灭亡’的风险。管理是内部因素，是可以努力改善的；规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
“在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司后又在高层进行了两天的传达与研讨，这100多页简报激起了新的改革火花。”
……
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