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人才是第一资源，是企业最重要的资本。
人力资本要优先于财务资本增长。
5月28日，自上海虹桥国际机场起飞的东航MU9191航班平安降落在北京首都国际机场，标志着国产大飞机C919圆满完成首个商业航班飞行。![]()
C919大型客机（COMAC C919）简介：我国首款按照最新国际适航标准，与美法等国企业合作研制组装的干线民用飞机，于2008年开始研制。C是China的首字母，也是商飞英文缩写COMAC的首字母，第一个“9”的寓意是天长地久，“19”代表的是大型客机最大载客量为190座。C919大型客机是建设创新型国家的标志性工程，机体具有完全自主知识产权。
C919是我国首款具有国际主流水准、拥有完全自主知识产权的干线飞机，其不仅将中国人的“大飞机梦”化为现实，更将敲开世界市场的大门。
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2008年5月11日，作为实施大型飞机重大专项中的大型客机项目的主体，也是统筹干线飞机和支线飞机发展、实现我国民用飞机产业化的主要载体的中国商飞公司在上海挂牌成立。《商务周刊》评论说：“作为建设创新型国家的标志性工程，中国商飞公司的成立，意味着真正意义上的中国创新型公司正式启航。”
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但摆在商飞面前的现实是，在国内民机发展的历程中，还没有完整地走过民机型号研制的全过程，民机设计研发、制造、客服等高层次人才和领军人才严重缺乏。
面对世界民机产业发展日新月异的局面，商飞公司清醒地意识到，要在未来的国际民机市场竞争中赢得主动，关键在人。人是公司发展建设的第一资源。
商飞从“事关民机产业发展兴衰”的高度，把人力资源作为型号研制和公司发展建设的第一资源，在战略层面确立了“广纳天下英才，共创民机伟业，成就精彩人生”的人才观和“依靠人才发展项目、依托项目培养人才”的人才理念。针对民机产业人力资源稀缺性、竞争性、全球性的特点，编制了《公司人力资源总量规划和人才工程路线图》，按照“国内选调一批领军人才、内部提拔一批骨干人才、高校招聘一批后备人才、海外引进一批高层次人才”的思路，迅速构建了人才优先发展布局，加快吸引和招揽有志于民用飞机事业的国内外优秀人才。
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认准了就干，不达到目的决不罢休。在攻克人才缺乏的瓶颈上，商飞频频“亮剑”.
1、从机关、地方、航空航天系统、高校和科研院所选调了近百名技术和管理骨干，充实到型号研制和能力建设中。
2、坚持唯才是举，不拘一格用人才的方针，大胆使用年轻人，一批60后出生的骨干走上领导岗位。选拔任用19名总设计师、副总设计师，目前，副主任设计师以上骨干已达到168人。
3、着眼于民机产业优秀后备人才的培养，与国内外知名航空院校开展战略合作，通过国防科技奖学金、大飞机奖学金、暑假实习计划、校园宣讲等形式，选聘优秀毕业生3800多人，其中研究生以上学历1400多人。
4、制定公司海外人才引进“百人计划”,通过国家外专局、驻外使领馆和海外华人协会等渠道，联系海外人才近万人次，累计引进使用各类海外人才800多人。
商飞公司在人才队伍建设上打出了一系列“组合拳”,收效明显，大大缓解了人才短缺的矛盾，有力地推动了型号研制和公司发展建设。
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按照整合全球优质资源的思路，公司采用“走出去”、“引进来”的方法，健全和完善人才培养机制。
公司搭建全球化培养渠道，先后与8个国家的15家国际知名院校和供应商合作开展学历教育和短期专题培训，累计派出400多名技术、管理骨干赴海外学习。加大校企合作力度，公司与清华、北航等9所高校签订校企战略合作协议，开办“大飞机班”培训200多人，评选“大飞机奖学金”160多人，招收博士后35名。加强内部培训，开通网络学习系统，初步建成培训课程库和教材库，累计举办各类培训7600多项，培训覆盖面达到19万人次。
依靠人才发展项目，依托项目培养人才，经过五年坚持不懈地努力，公司人才总量不断增长，素质不断提高，人才队伍结构不断优化。
公司员工数量从组建时的3800多人增加到7700多人，其中，研发设计人才1625人、型号预研人才152人，总装制造专业人才1332人，技能人员2228人，客户服务人才241人，市场营销人才140人，适航管理人才133人，供应商管理人才140人。
人才素质不断提高。现有博士226名，硕士1862名，高级工以上技能人才1048人。技能领军人才实现“零”的突破，现已拥有全国技术能手5人，上海市杰出技术能手1人，上海市技术能手5人，上海市首席技师“千人计划”5人，公司级技术能手6人。
人才结构进一步优化。目前具有正高级职称219人，比公司成立时的32人增长了584.3%;具有副高级职称479人，比公司成立时的119人增长了302.5%.入选各类国家、地方人才计划的领军人才达到250余人次。
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越优秀的企业，越重视人才对企业发展的重要性，而他们在吸引人才、培养人才的各个动作，也往往非常类似。华为自成立之初便始终把人才作为第一资源，由此也支撑华为持续快速发展。
在任正非的概念里，什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再次是客户资源。 美国麦肯锡公司曾把现代世界各国对各类专门人才的争夺称之为“人才大战”，高层次人才成为最稀缺的资源，全球范围内针对信息技术、生物工程、国际金融、商贸、企业经营等人才的争夺已全面展开。在人才战中，华为可谓是中国民营企业的鼻祖。 1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年,华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，华为招聘了5000多人，借助这次全国最大规模的招聘,华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。 除了到高校招聘，华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处，一名人力资源部领导常驻那里，专管挖人。当时，西安IT业界流传着这样一个说法：“要跳槽就到纬二街。”另外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的老师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电学院等多所名牌高校合作培养研究生。 华为一系列的“大手笔”被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快,两年内招聘近万名毕业生也用不完，这种“囤积”重点高校的优秀毕业生的策略是一种浪费。另一方面，这种人才策略在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。 对于“浪费”一说，任正非不以为然：“社会上包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误,再浪费下去。” 曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，人力资本优先的意识现在看来仍具有超前性。他说,信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才。从社会零星招聘的效率很低，招聘来的员工因以前的工作经历，对华为的文化认同感存在一定的问题，那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，可塑造性强，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，虽然缺乏工作经验，上手较慢，但是一旦进入状态成长很快，潜力很大。 浪费自有浪费的道理，华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，大约占总人数的70%。 没有刀光剑影、没有硝烟，如何成功“抢”到人才？中国人事科学研究院副院长、中国人事与人才科学研究所所长王通讯总结出了全球“人才大战”的10种形式：
第一招：吸引留学人员，收割人才。
第二招: 兼并购买企业，连锅端才。
第三招：雇佣猎头行动，专猎高才。
第四招：国外设立机构，就地取材。
第五招：趁火打劫，掠夺人才。
第六招：修改移民法规，开门迎才。
第七招：启动特别计划，超前号才。
第八招：利用网络管道，聚集人才。
第九招：领导出国访问，顺手牵才。
华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生，能够屡屡得手，完全得益于它的“杀手铜”——起薪点高。翻译成华为的语言，也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。 哈佛有句名言：明智的人往往抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人才,实施开发智能战略。华为人认为：一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘岀大油田、大森林、大煤矿……华为的近似“疯狂”的人才引入策略，为他的发展奠定了坚实的基础。
华为在IT业有“黄埔军校”之称，华为培养的员工是通信界各大公司争相追逐的对象，在一线市场部，各大公司都以追逐华为的销售人员为最大快乐，工作一两年的员工，几乎毎个人都接到过猎头公司的电话。UT斯达康公司现任华东地区老总李咏，在华为杭州办事处任副主任时被挖到UT斯达康做UT的杭州分公司总经理，虽然在华为杭办他不是第一把手，但到了UT斯达康后，显示了他卓越的才能，升任华东地区老总就是他职业成就的最大注脚。
著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为：在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。岗前的培训，已经成为很多企业的必修课，但是华为的做法仍然与众不同，并且有“魔鬼训练”之称。 华为的岗前培训有两个特征：
一是时间长：5个月；
二是不局限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。 “华为招聘的大学生，到华为报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入华为公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多： '如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。' 很多曾经参加过训练的学员都对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这段经历又往往成为他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。”这是《华为真相》一书对华为的军事训练的描述。 经过5个月的培训生活，华为人都有一个共同的感觉:培训就像炼狱。“生存”下来的人都有获得“新生”的感受，此时“华为人”三个字已经渗入了他们的血液。 任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望:“实践改造了人，也造就了一代华为人。一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。” 任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索,并且很多人并不愿意在如火如荼的信息时代甘坐十年冷板凳。但是，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：“人力资本的增长大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。” 华为把培训作为企业维持发展的必要手段，任正非主张把培训作为一项长期艰巨的任务来抓。在这样的思想的指导下，华为建立起了完善的员工培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。 华为员工培训方式多种多样：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，使培训更加生动、灵活。此外，华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 世界知名企业各有自己独特的员工培训之道：惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量,从而培养出一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程：紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。 事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 培训成为一种习惯。华为的培训不仅仅是在新员工进入公司或出现问题后的救火，而是员工掌握技能的手段，是员工胜任工作的必须。 培训系统化。华为有专门的培训岗位和培训师，培训工作有计划地进行。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展；并且，华为组织建立了内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的--笔投资。华为每一年的培训费用投入髙达数亿元。 华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的各种材料。教材自己编写，从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 华为培养出来的人才，构成了它“人力资源大厦”的根基，为华为创造了多于培训费用几倍甚至几十倍的效益，让它独步于竞争的森林。（以上内容摘自《华为管理手册—人才管理》，可在下方链接中获取下载）强烈推荐：
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