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（注：《华为管理手册》系列第七版全套66本，涵盖企业管理各领域华为经验分享） 在集成产品开发（IPD）体系的运作中，跨部门项目团队（IPMT）的会议不仅是决策的核心环节，亦是承诺与分工的重要时刻。在此会议上，不仅需作出关键决策，各功能部门的高层领导亦需对资源进行承诺。会议落幕后，这些高层领导有责任及时地将工作任务指派下去，并督促下属确保按时完成，以此在整个组织内部确保工作目标与节奏的一致性。 IPMT会议的管理至关重要，它不仅需要遵循常规的会议管理规则，还应当特别关注以下几个方面： 随着IPD体系的有效运行，IPMT会议的类型和日程应逐渐固定下来。由于IPMT成员均为公司高层，日常事务繁忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程以日历的形式确定，并提前通知各个成员或其秘书，使其能够将IPMT会议作为日常工作的重要内容之一。当产品开发团队（PDT）等研发执行团队及其他部门有事务需要IPMT处理时，可以参照这些固定的日程来提交议题。IPMT的秘书机构应负责议题的收集与会议的通知工作。 IPMT会议的效率高低，很大程度上取决于成员是否进行了充分的会前准备工作。鉴于会议中每个议题的决策时间有限，参会成员不可能在会议召开之际才临时阅读相关材料。因此，在每次会议前，IPMT秘书需提前3天至1周将会议相关资料发送给IPMT成员，以便他们进行预审工作。IPMT成员除了通过自身对决策事务的了解来判断外，还应通过本部门的相关人员了解决策材料，如PDT团队中的本功能部门代表。若对材料有任何疑问，可以直接或通过秘书机构与当事人沟通。若相关人员认为资料不齐全，可以要求补充；若认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。 会议结束后，IPMT秘书需及时发布会议结果并进行跟踪。鉴于IPMT的承诺者均为公司高层，这就要求公司赋予会议秘书机构足够的权力，必要时对IPMT成员进行考核。 考虑到IPMT成员可能有其他工作安排，与IPMT会议时间上可能存在冲突，因此，原则上每个IPMT成员都应指定一名授权代表。若IPMT成员临时有事，则由授权代表参加会议，授权代表的意见等同于授权人的意见。授权代表制度有利于IPMT的正常运作，并有利于高层接班人的培养。 IPMT决策会议的管理方法具有一定的通用性。若将这套方法在全公司范围内推广，有望解决某些公司会议效率低下的问题。 决策评审（以下简称DCP）直接决定了项目是否能够继续进行，这是PDT的首要大事。从DCP会议的操作过程中，我们可以观察到所谓的“职业化”。职业化常常体现在会议操作过程的规范清晰、文档写作的规范、报告提交和跟踪的清晰规范等方面。实际上，职业化就体现在如何开会、如何写报告、如何写文档等细节上，并没有太过复杂或神秘的东西。可以说，职业化是一种工作习惯。但只有通过这些细节的执行，最终才能将整个管理体系的核心思想落到实处，既有思想又有执行，整个体系的威力和作用才能真正发挥出来。下图展示了产品开发中决策评审会议的基本过程。 DCP评审会议的召开需要大量的前期准备工作，PDT经理需组织成员起草评审交付件，通常包括业务计划、评审背景材料等。每位需要上会的PDT经理都应将自己的评审交付件提交给IPMT秘书进行初步审查。这类似于人大开会前的提案提交过程，秘书需检查代表们的提案是否已经提交、提案内容是否深刻、是否列项清晰、内容是否适合在大会上讨论。若某些提案层次过低，则需要退回修改。IPMT秘书在审核时，要检查评审的基本信息是否齐全，是否为IPMT委员提供了足够的决策参考信息。例如，产品未来的收入预期、售后服务的收入预期、售后服务策略等，都应被考虑并提出供IPMT委员参考。 IPMT秘书将初步审核过的评审交付件进行汇总整合，形成本次IPMT会议的所有议程表。表中应列出所有待决策的项目、决策类型、PDT及相关参与人员、时间安排、评审交付件等。随后，秘书将这个议程表提交给IPMT主席审核，形成本次会议的最终议程。 DCP评审与技术评审相似，都需要在开会前进行预审。这样可以确保IPMT委员在会前熟悉所有业务计划书的内容，并向PDT提出疑问，从而大幅提升业务决策的质量。预审可以通过书面审核进行，也可以采取面对面沟通的方式，通常是IPMT委员与PDT经理以及对应的部门代表当面交流。由于每位委员都需要参与预审，因此虽然决策会议本身只有一次，预审的见面会却可能有多次。 如果IPMT委员因出差无法到场怎么办？出差不能到会议现场的情况下，更要做好预审工作。可以是邮件或书面预审，也可以电话沟通。之后，PDT需将预审后的意见反馈给IPMT秘书。更多内容在文末加入会员，
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