摩乘科技Marco：新形态下中国企业出海挑战与实践 | 嘉程创业流水席226席精彩回顾

在国际市场，我个人的经验告诉我，需要持续关注几点：一是对行业数据的深度分析；二是对产业内核心生产力要素的持续创新；三是要持续扩展销售渠道，同时销售渠道的选择也至关重要。这些对初创企业而言尤为挑战。

近日，嘉程创业流水席第226席【探讨2024智能硬件出海的最新动态和趋势】，邀请了摩乘科技创始人Marco分享，主题是《新形态下中国企业出海挑战与实践》。

大家好，我是摩乘科技创始人Marco。2002年我在浙江大学硕士毕业，2004年去到德国工作，2005年加入华为，并在此后的15年间深耕国际市场。此后，2020年我转至京东，负责京东国际欧洲与北美中东市场。过去的二十年里，我有近十五年的时间是在海外度过的，去过七十多个国家，对国际化运营及出海业务有一些理解。

今天的分享材料，是过去为中国人民大学及华夏基石咨询等机构准备的一个材料的精简版。今天我会主要介绍一下国际业务拓展中的一些个人认为比较主要的注意事项，希望能借此机会，与大家分享一些我个人的见解，供各位参考。此外因为我也在自主创业，在用另一个视角和逻辑做E-Bike领域，期间也会做一些参考分析，也希望大家能够给我提供好的建议。

关于国际业务，它涵盖了跨境、外贸、品牌出海等多种形态，规模各异，但个人体会的共同之处在于其高度的商业确定性。确定性高不代表容易，而是指背后的逻辑与方法论相对有逻辑，需要遵循。遵循逻辑，成功的几率便大大增加；反之，则可能遭遇失败。国际业务具有多重特征：第一，它需要很多专业方法论，与国内业务相比，它更依赖于系统的方法论而非政策或风向的引导。第二，合规性与高门槛是国际业务的显著标志，而跨地域的广阔性则要求从业者具备更多的时间与耐心。最后，同时国际业务要非常关注核心商业生产力要素。

在我看来，国际业务中的正确创新往往能够成功转化为商业价值。对于如何开展国际业务，我个人的体会是，首先要做的是市场洞察。洞察是信息的收集，更是对市场趋势、用户需求及竞争优势的全面分析。对于初创企业而言，找到适合自己的蓝海细分市场尤为重要，这有助于其更精准地定位并满足客户需求。市场洞察是一整套方法论，重要性不容忽视。我观察到，那些在市场洞察上做得好的企业，往往能够更稳健地发展，包括华为也是如此；而缺乏洞察的企业，则多少都会走一些弯路。

当前的国际形势与过去二十年相比已发生巨大变化，这些变化对国际业务产生了深远影响。具体而言，宏观环境趋势的变迁、专业能力的需求提升、去全球化加速、供应链的不稳定以及极端事件的频发，都是我们需要密切关注的问题。特别是去全球化的加速，这一趋势直接影响了传统供应链的稳定性，给许多行业带来了前所未有的挑战。在此背景下，创业者需要更加深入地研究市场动态，灵活应对各种不确定性因素，以确保企业的稳健发展。与其他业务不同，国际业务需要很多专业的技能，比如数据分析与建模，它们能够帮助我们更清晰地理解商业模式、产品竞争力及差异化策略，使路径更加清晰。

另外一个近期需要注意的是消费降级趋势，实际上消费降级现象无论在中国还是海外，都是真实存在的。多年在欧洲、拉美及东南亚的生活经历，让我亲眼见证了这些地区阶级差距的逐渐扩大。过去几年我接触了大量创业者或成熟企业，大约有一百多家，包括我的供应商、合作伙伴及朋友，他们普遍反映传统业务模式正面临前所未有的挑战。这背后的核心原因，正是阶级差距的扩大导致传统商业行为与当前趋势之间的冲突加剧。尽管这种冲突给既有业务带来了压力，但同时也孕育着新的机遇，比如我创业选择ebike这个赛道便是基于这一洞察。我认为，在当前消费降级趋势下，依然有许多机会等待我们去发掘，关键在于如何更好地理解和把握海外市场。

同时，商业极化现象日益明显。在过去，不同层级的企业在良好市场环境下均有机会发展，但如今，头部企业的优势愈发凸显，腰部企业面临更多挑战，而尾部企业则往往通过低价甚至极端低价策略来寻求生存空间。商业极化不仅体现在市场结构上，更伴随着技术的快速进步，使得市场变化更加剧烈。在此背景下，供应链重整、消费降级品类的快速变化以及成本压缩的强烈需求，成为未来五年海外市场不可忽视的趋势，初创型企业可能在Day 1就必须得考虑这个极化的商业环境，以及设计自己的竞争力模型。

时间有限，匹配未来几年的大趋势，企业可以简单的把应对策略归结为几点：一是挖掘消费降级中的新兴收益品类；二是通过创新手段改变成本结构，以应对市场变化；三是适时调整产品线，更宽的对应新的需求，降低极化冲击。但商业极化的加速，尤其是技术创新带来的代际差异和极化变化，将不可避免的进一步加剧市场分化。未来，那些未能适应创新趋势、仍使用传统做法的企业，将面临更大的竞争压力。

此外，对于国际业务而言，深入的数据分析和建模很重要。我过去二十年在多个领域的实战经验，包括华为期间的通讯设备、手机终端以及电商平台上的小品类进出口业务，让我深刻体会到这一点。精准的数据分析和建模能够为企业决策提供有力支持，减少试错成本。特别是在创业公司进军国际市场时，深入数据分析你面对的细分市场策略是一种典型且必要的商业准备工作。

在选择合适的蓝海细分市场时，关键在于精准定位。比如今天晚上谈到的泳池机器人、传统扫地机器人及除草机器人，这些其实都可以看成是典型的细分市场案例。同样，在E-bike领域，也存在着多个细分市场，如国内小红书上流行的酷炫碳纤维自行车，这实际上是欧洲成熟骑行环境中公路竞速市场的细分。在探讨骑行市场时，我们发现有公路竞速、高端户外极限运动以及庞大的通勤市场等多个细分领域，而通勤市场内部又可细分为折叠车、cargo等多种类型。分析选择合适的细分市场，能让企业在后续竞争中更加游刃有余；反之，则可能面临巨大压力。

关于数据建模与市场分析，网上资源很丰富，但关键在于如何运用这些数据来切分市场、寻找赛道。数据分析中，动态趋势是一个核心关注点，它对于VC等投资者尤为重要。然而，我发现许多投资者在广泛涉猎多个品类时，往往未能深入洞察某一赛道的动态趋势及分层分级情况。以E-bike为例，不同材质（如碳纤维、铝合金）的E-bike对应着不同消费群体，这背后隐藏着市场的细分与人群的定位，趋势，未来的关键变量等等。

在探讨细分市场时，我们必须深入剖析产业赛道的趋势及背后的核心驱动因素。以E-bike在欧洲和北美的不同发展为例，尽管两者都是发达国家，兴起时间也都在七八年前，但E-bike的普及程度和市场表现却大相径庭。这背后的原因复杂多样，包括文化、政策、消费者需求等多方面因素，因此，不同区域的做法、产品、操盘都不一样。通过深入分析这些驱动因素，我们能够更准确地把握市场动态，从而制定有效的市场策略。

在我涉足E-bike行业之前，曾有不少人问我为什么不选择储能作为创业方向。3年前我们团队经过分析，结果的判断是储能市场一定是一片红海。三年前储能正火，无数投资人和创业者涌入，但无论是其商业模式，技术演进，海外交付模式等等都预示着红海已初现端倪。随着时间的推移，竞争愈发激烈，一年前，我的许多做储能的朋友已深陷其中，倍感压力。时至今日，储能市场新入局者几乎难以立足。无论是家储还是便携式储能，科学深入的分析建模完之后，其实是可以看得比较清晰的。

在量化建模的过程中，我的一些经验可以与大家分享。首先，长期积累的宏观数据是不可或缺的，这些数据中蕴含着丰富的信息。同时，深入研究消费者行为也是关键。我倾向于将一个区域内消费者的衣食住行开销进行细致分解，通过不断的推导，来洞察市场趋势。特别是对于衣食住行这四个刚需型场景的产品，这样的分析方法尤为重要，然后加入核心变量因子，这样通过推导，我们能够发现关键矛盾问题和生活的核心变化，从而为商业决策提供有力支持。

当初之所以选择E-bike作为创业方向，有几个关于这个产品的核心趋势。通过数据分析，我们发现欧洲E-bike市场的购买人群中，超过40%是年龄超过45岁的中老年人。这一数据揭示了老龄化与E-bike市场增长之间的直接关联。由于欧洲的老龄化进程早于中国，E-bike在欧洲市场迅速崛起。而我坚信，随着中国老龄化的加速，E-bike市场也将迎来爆发式增长。因此，我选择在E-bike领域深耕细作，以期在未来市场中占据一席之地。还有包括文化的因素，地理覆盖的因素，产品技术迭代的因素，使得这个品类具备一定的可介入性。

在做纯粹海外市场时，了解西方的商业社会原则也是至关重要的。二八原则是我经常被海外客户提及的一个简单方法，它有助于我们在面对复杂问题时迅速找到切入点。此外，TCO总体运营成本也是我们需要考虑的重要因素之一。在西方的商业环境中，除了考虑一次性购买支出外，运营支出同样重要。因此，在制定产品定价和营销策略时，我们需要综合考虑这些因素。

另外是文化因子。除了老龄化因素外，环保文化也是影响E-bike市场发展的重要因素之一。与北美相比，欧洲拥有更为浓厚的环保氛围。这种文化因素促使欧洲消费者更倾向于选择绿色环保产品，从而推动了E-bike市场的快速增长。而俄乌战争导致新能源汽车和储能等产品的热销也进一步证明了环保文化对市场的影响力。在深入分析市场和消费者之后，我们需要通过建模来找到核心变量因子。这将有助于我们更准确地把握市场趋势和消费者需求。同时，我们还需要明确自己的竞争优势和差异化策略，以确保在激烈的市场竞争中脱颖而出。

最后，当我们决定切入某个赛道时，需要非常细致地研究目标市场和消费者需求。我们需要明确自己能够给消费者和产业带来什么价值，以及如何通过改进和创新来满足市场需求。同时，我们还需要关注人群曲线的变化，以便及时调整市场策略和产品定位。例如，婴儿纸尿裤的人群曲线就非常明显，今天的中国结婚的人越来越少，生育的人更少，3年前我们和国内头部纸尿裤代工厂谈的时候，对方show了另一条曲线，中国育龄妇女的数量也在大幅降低，这几根曲线就意味着婴儿纸尿裤的销量肯定在未来几年大幅下滑。随着人口结构的变化和消费者需求的升级，反过来说，可能老年纸尿裤市场就会逐渐崭露头角。这样的市场洞察将有助于我们抓住新的市场机遇并实现业务的快速增长。

对于创业公司而言，至关重要的一点在于审视其产品和技术创新是否能真正大幅降低成本。遗憾的是，在中国，尽管有如大疆、TikTok等企业在产品技术上遥遥领先，但大多数企业，包括我们耳熟能详的企业在内，在未来中国成本不断上涨的时代，可能都难以在成本上保持永远领先。但为了在激烈的国际市场中立足，降价往往成为企业的首要策略。

然而，降低成本，尤其是硬件产品的成本，绝非易事。因此，创业公司必须深入探索，找到那些能够显著降低成本的技术创新和产品。这一点对于硬件类初创企业的成功至关重要。我曾在一次人大经管学院的分享中提到，低价并非全然坏事。若低价伴随着低成本与高性能，那无疑是市场的好事。这意味着企业在保持商业竞争力的同时，还能实现较好的盈利和发展。但这一目标的实现需要有核心的降成本又提升性能的技术能力，这无疑是对企业创新能力的极大考验。

在硬件领域，技术硬核创新的难度是非常大的。即便当下看起来的硬核创新，可能4,5年后也会变得雷同，技术创新的速度之快，竞争之激烈。初创阶段的技术创新优势，往往在两到三年内会逐渐被市场消化和模仿。因此，对于创业公司而言，如何在产品成本上实现持续性的大幅降低，同时保持低价与高性能的竞争力，是需要持续深入思考和不断努力的方向。

接下来，我们谈谈市场的变化，特别是销售领域的演变。包括销售时空的转换，以及线上线下渠道的融合与变迁。对于跨境领域的从业者来说，这一点尤为重要。我三年前我们曾与亚马逊中国头部品类的卖家们交流，他们虽在各自细分领域如机器人、投影仪等等占据亚马逊排名前列，却毫无意外的表示非常想转向线下市场。原因是亚马逊平台的“收割机制”在商家壮大后逐渐显现出风险性，各种所谓违规后的资金流、结算等问题变得非常棘手。这促使许多卖家做大开始探索线上线下融合的新路径，但如何真正实现线上线下联动，互相促进就是另外一个复杂的话题了。

此外，我们还需关注外部环境中的剧烈变量因子，如疫情期间的物流费用剧烈波动、俄乌战争等带来的市场机遇与挑战。这些事件不仅影响了物流成本，还可能在更广泛的层面上重塑某些品类的市场格局。对于创业公司而言，这些变化既是挑战也是机遇，需要严认真应对，快速应对。

同样以E-bike为例，我们2年前深入分析了欧盟市场的四大关键驱动力，并基于详实的数据支持，得出了全面的结论。但2年前在研究美国市场后，我们发现它与欧洲市场存在显著差异，如何将两个看起来既相似又不同的市场连接起来，就是个复杂的话题了。

而当我们再来看新能源汽车领域，基于我过去为多家新能源汽车企业提供的咨询与交流经验，感到这一行业同样遵循着类似的逻辑。举个当年的例子，当初我们在分析北美市场，看到拉丁裔人口结构的显著变化——从2010年的约1000多万增长到现在的近4000万，这一人口变化不仅重塑了美国的政治格局，也为消费市场带来了新的机遇与挑战。对于哪些希望拓展北美市场的企业来说，可能深入研究拉丁裔消费者的需求与偏好，就能找到一个更好的潜在商机。

下面是一个关于产品技术创新的话题，我想分享一个具体的例子。几年前，我们在研究新能源汽车时，发现中国新能源汽车之所以能在欧洲市场取得成功，其中一个核心优势就在于中国电动汽车成本比欧洲油车成本的大幅降低，降低幅度甚至达到了传统燃油车成本的50%左右。当时我和很多行业里的专家交流，大家都认为这一成本优势，会成为中国新能源汽车能够在欧洲市场站稳脚跟的一个关键因素。然后就在两个月前，网上有一个摩根斯坦利的电动汽车分析报告，对比亚迪进行了深入剖析，并指出其新能源汽车的成本结构仅为欧洲油车的50%。这一数据与我们当年的研究不谋而合，比亚迪的成功，可能也再次印证了成本控制在新能源汽车领域的重要性。

在线上业务的发展趋势中，欧洲与美国无疑是大家耳熟能详的市场，尽管我在这些具体领域的操作细节上不是专家，但我可以分享一些观察到的机遇所在。正如我之前提到的，从线上向线下的拓展是许多企业，尤其是亚马逊平台上头部大卖家希望的发展路径，但有些产品进军线下时面临很多困难。原因在于，线上的价格体系毛利结构根本映射不到线下渠道，线下渠道的毛利空间支撑不了零售价的竞争。

例如，线上售价10美金的产品，若按线下渠道的毛利要求定价至12或15美金，可能就失去竞争力。这背后涉及复杂的产品规划、定价策略及市场定位问题。还有，对于家具等大件商品而言，物流也会成为这一品类的另一大考量因素。大件物流的成本对整体业务影响深远，企业在布局时必须充分考虑这一点。当企业着手业务时，从数据分析到主攻方向的选择，再到设计研发与建模推导，每一步都需谨慎。特别是对于初创企业和新兴品牌而言，如何在竞争激烈的市场中找到自己的立足之地，是重要问题。

随着产品技术的提升、性能的优化及成本的降低，企业需要清晰地评估自身在市场上的真实位置。比如，是否真的如宣传所言，新能源汽车的成本比竞争对手低50%？这一切都需要基于详尽的商业计划和市场分析来验证。同时，融资计划、销售目标、市场爬坡策略及销售费用预算等，都需要用心规划、平衡，以计算ROI。面对市场竞争，尤其是当企业开始受到关注并可能遭遇抄袭时，如何保持竞争优势，确保持续领先，是一个重要课题。这要求企业具备敏锐的市场洞察力和灵活的应对策略。

在国际市场，我个人的经验告诉我，操盘手需要持续关注几点：一是对行业数据的深度分析，二是对产业内核心生产力要素的持续创新。三是要持续扩展销售渠道，销售渠道的选择也至关重要，无论是线上还是线下，不同国家、不同市场的渠道特性与要求各异，这对初创企业而言尤为挑战。总体来说美国的渠道结构相对标准化，而欧洲则因其包含多个国家，渠道形态极为分散，既有线上也有线下，市场层次丰富，从低端到高端均有涉足。不同渠道间的商务条款各异，品类分析也错综复杂，这无疑增加了市场进入的难度。在深入市场后，每个企业明确自身差距与不足，是确定发展方向和补充短板的关键。无论是选择欧洲还是美国市场，线上或线下渠道，乃至具体的业务领域或其他，都需要企业根据自身情况做出明智选择。

下面这个材料是我三年前写的，针对当时电动汽车行业的一些数据分析。在2022年当我与团队探讨中国新能源汽车市场时，正是荣威和比亚迪销量飙升的时候，蔚来也崭露头角。我们分析了产业的价值趋势、技术突破点、价格变动原因以及行业标杆企业的动态，包括比亚迪、奔驰、宝马和特斯拉等。同时，我们也密切关注着行业政策的变化，因为这些变化往往对产业发展具有深远影响。同时三年前，我们就已预见到补贴政策的变化趋势。去年11月的慕尼黑车展上，众多中国车企的操作方式让我很担心，我觉得他们的做法可能会加速欧盟的警觉和政策导向。果不其然，今年2月起，欧盟补贴政策开始调整，部分补贴被取消。

同样的情况也发生在储能领域，德国计划在2024年至2025年间大幅削减新能源和储能补贴，从450亿欧元降至100亿欧元。面对这样的政策变动，企业是否应继续投资于家储和新能源汽车领域？如果坚持投资，又应如何应对？如何在这样的环境下确保在欧洲市场的长期稳定发展？这些都是我们需要深思的问题。如果大家掌握了这套方法论和逻辑，就会知道，很多行业即便再火也不要碰，反而一些表面看起来一片糟的行业却仍然可以碰。

另外一个例子以E-Bike为例，在2022年底开始研究这一领域时，正值其最火爆之际。然而，当时我们也已经预见到其背后隐藏的泡沫和即将面临的挑战。果不其然，2023年市场出现了大量库存积压，许多企业因此陷入困境。但上半年，当一些资本圈的朋友向我咨询时，我坚定地建议他们投资E-Bike领域。因为我看到，尽管表面看似混乱，但背后的行业痛点在哪里，行业的真实水平在哪里，消费者需求在哪里，这些分析清楚了，真正扎实做事的企业仍有广阔的发展空间。要能透过现象来看商业的本质。

在审视市场机会时，特别是对小公司而言，差异化切入市场是至关重要的一步。当你锁定了某个细分市场，并认为那里潜藏着机遇时，不妨从几个维度来审视：首先，这个细分市场是否具有独特性？比如泳池机器人就比较具有独特性。其次，能否在该市场中获得成本优势？在E-Bike领域的实践中，这一点尤为关键，它直接影响到客户满意度。再者，产品本身的刚需重要性不容忽视。

另外，市场规模也是考量因素之一。举例E-Bike的市场规模，我认为它是一个恰到好处的市场大小。具体来说，欧洲E-Bike市场年销售额约为150亿欧元，全球范围内则不到200亿欧元。这样的规模，对于大型消费电子企业而言可能显得不够诱人，华为、OPPO、Vivo、小米等这些巨头，它们很可能不会亲自下场竞争。

正因此，它为小公司提供了成长的空间。如果做得好，这个size的细分市场可能就能实现销量的飞跃，带动销售额的显著提升，这对小公司的成长和资本市场的吸引力都是巨大的。当然，企业得具备创新的方法和产品技术、强大的支持体系、资源整合能力以及融资能力等等，创业我现在体会是一件把你身上所有缺点暴露的非常充分的一个事情，只有把所有短板补上，才有可能活下去，才能将市场做大。

在国际市场中，作为后来者，差异化竞争是绕不开的课题。我们中的大多数，或许都无法与大疆或华为相提并论，但我们可以学习其成功的精髓。华为便是一个典型的后来者逆袭反超的案例。它从初始开始，未在任何领域拔得头筹，但这么多年来无论是通讯设备、手机、企业业务还是汽车，但华为却能在每个涉足的领域都取得显著成就。这背后，是华为这家公司的了不起的地方，而作为小公司起步，如果你不了解这些起步阶段的差异化竞争逻辑，没有独特的东西，没有奋斗拼搏的问候，也会非常难。

最后，组织和人才无疑是创业成功的核心要素。对于创始人而言，持续学习，持续突破认知是不可或缺的。我自己虽非车和交通行业出身，但过去一年里，因为业务的关系，我被迫每天都去学习与业务相关的知识，从车型设计，结构力学，电子模块到市场宣传，从材料科学到供应链管理，一个都逃不掉。这种学习态度，不仅是业务的要求，也是对所有创业者和重要团队成员的期望。特别是那些能够跨界而来、具备高效学习和迭代能力的人才，他们往往能将丰富的跨行业经验和理念带入传统产业，为企业的成功注入新的活力。华为体系里有大量的优秀人才都是不断的跨界，不断的发展，不断的进阶，正是这种持续学习和不断探索不断创新的精神，成为成功的重要因素之一。因此，在创业或投资过程中，寻找并培养这样的人才，一定会大大增加成功的几率。

最后用任总当年说的一句话做总结：详细规划好你的作战地图，打赢辽沈战役！其实就是我们不打无准备之仗，知己知彼方能百战百胜。也希望今天的分享能帮助到大家规划好你的商业地图，打赢你的辽沈战役，实现商业成功，谢谢。

席友：E-Bike是回购率很低的品类，它的客单价很高，这就需要公司不断拉新，pipeline中要有新品出来。这种产品的未来策略怎样，在市场上怎么创造指标？

Marco:这是一个很深的问题。在从事E-Bike项目时，复购率是我决策的一个重要考量因素。虽然自行车、电摩和E-Bike同属两轮车范畴，但它们的复购特性截然不同。自行车通常被视为一次性消费品，而E-Bike因为其技术特性和市场需求，展现出了较高的复购潜力。

首先，E-Bike内置的电池和电机是关键。锂电池的充放电循环次数有限，大约在500~600次后，电量会显著下降，这促使消费者考虑更换新车，可能有点手机换电池的意思。此外，手机的换机率已经换机时间降到38~40个月了，这与E-Bike目前的换机、复购率时间基本相当。E-Bike在三年后往往面临电池老化、电机性能下降以及外观过时等问题，加上新的车型设计，新的电机和其他配件，等等这些因素共同推动了E-Bike的复购需求。当然复购率的高低还取决于产品的使用场景。我个人观点是，只有在刚需场景下，复购才会比较容易实现，如果不是刚需场景下，挺难产生复购的。